Bắt đầu từ vạch đích để dẫn dắt chuyển đổi kỹ thuật số tại một tổ chức 100 năm tuổi

Richard Taylor:
AWS chúng tôi rất vinh dự khi được hợp tác với ông trong một số đầu việc gần đây. Mối quan hệ hợp tác đó bắt đầu như thế nào? Chúng tôi đã tham gia bằng cách nào? Vấn đề, hoặc cơ hội mà ông đang tìm cách giải quyết là gì?

Nobuo Asahi:
Trước khi chúng tôi mở Trung tâm đổi mới chuyển đổi kỹ thuật số, tôi đã làm việc cho nhóm kinh doanh Thiết bị môi trường sống và bắt đầu làm một số loại sản phẩm thuộc loại IoT và cố gắng thu thập dữ liệu. Vào thời điểm đó, chúng tôi đã chọn nền tảng AWS, xây dựng nền tảng IoT trên AWS, cũng như nền tảng ứng dụng điện thoại thông minh. Và dần dần, chúng tôi có thể thu thập dữ liệu sản phẩm làm việc thực tế trên đó, nơi chúng tôi xây dựng một nền tảng phân tích dữ liệu.

Ba nền tảng đó rất mạnh mẽ vì chúng tôi đã áp dụng kiến trúc phi máy chủ. Vào thời điểm đó, đây vẫn là một kiến trúc mới mẻ, ngay cả trong AWS. Khi áp dụng nó, nền tảng sẽ duy trì hoạt động, không bị sập và cũng thu thập dữ liệu trong các công cụ BI và AI của phân tích đơn giản hóa AWS. Tôi đã cố gắng áp dụng loại hoạt động đó trên toàn công ty.

Richard Taylor:
Vâng, cảm ơn ông rất nhiều. Ngoài ra, việc xây dựng những sản phẩm đó và các giải pháp để thu thập dữ liệu là một quá trình hợp tác tuyệt vời. Ông đã bắt đầu như thế nào? Ông có được những giải pháp đó bằng cách nào? Ông đã đề cập rất nhiều đến việc tập trung vào khách hàng và tìm kiếm sự hiệp lực giữa các doanh nghiệp về khách hàng. Vậy ông đã tiếp cận vấn đề với nhóm AWS của ông như thế nào?

Nobuo Asahi:
Vì là nhà sản xuất nên chúng tôi không có bất kỳ phương pháp nội bộ nào để phân tích dữ liệu nhằm tìm ra giải pháp mới. Do đó, nhân viên AWS Nhật Bản đã đề nghị chúng tôi thử Bắt đầu từ vạch đích. Đó là quy trình nội bộ của Amazon để lập kế hoạch kinh doanh. Vì vậy, cùng với Kaneko-san của AWS Nhật Bản, chúng tôi đã lên kế hoạch cho chương trình Bắt đầu từ vạch đích và thành lập một số đội ngũ hai chiếc pizza trong Mitsubishi. Cuối cùng, chúng tôi đã đưa ra một ý tưởng mới, tập trung vào việc sử dụng sản phẩm của chúng tôi để giúp giám sát những người lớn tuổi mà có thể sống xa người thân và con cái của họ.

Đây là một đợt thử nghiệm mới, đã ra mắt phần mềm đó dưới dạng dịch vụ trả phí. Thông thường chúng tôi chỉ bán sản phẩm, nhưng bây giờ chúng tôi kết hợp doanh số bán sản phẩm và doanh thu dịch vụ định kỳ, đồng thời sử dụng nó để hiểu khách hàng và tìm ra các giải pháp.

Richard Taylor:
Và đối với ông, một trong những bài học lớn nhất từ Bắt đầu từ vạch đích là gì? Có điểm gì khác so với các quy trình hoặc phương pháp khác mà trước đây ông đã sử dụng trong kinh doanh?

Nobuo Asahi:
Bây giờ chúng tôi có kết nối trực tiếp với hành vi của khách hàng cuối – khi họ sử dụng thiết bị sưởi ấm hoặc khi họ sử dụng thiết bị làm mát và khi họ sử dụng bộ hẹn giờ, những loại dữ liệu như vậy. Bây giờ chúng tôi có các khối dựng để hiểu những thông tin chuyên sâu về khách hàng.

Richard Taylor:
Khi suy nghĩ về tương lai, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải nhìn về phía trước và cố gắng hiểu được doanh nghiệp sẽ như thế nào trong hai hoặc ba năm tới, tầm nhìn ra sao và phát triển như thế nào, đồng thời xác định rõ ràng nhiệm vụ của mình là theo dõi chín đơn vị kinh doanh này. Ông nghĩ mình sẽ áp dụng cách tiếp cận nào để đưa một số suy nghĩ này vào văn hóa trên toàn tổ chức?

Shoji Tanaka:
Dựa trên kinh nghiệm phát triển sản phẩm mới này, chúng tôi đã học được hai điều. Điều thứ nhất là tầm quan trọng của việc có một cái nhìn rộng hơn về nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, điều mà chúng tôi phải đưa ra được là giá trị thực sự dựa trên dữ kiện thực tế. Khi phỏng vấn khách hàng, chúng tôi nhận được rất nhiều yêu cầu từ khách hàng và chúng tôi không thể chỉ tập trung vào những nhu cầu quá nhỏ của khách hàng. Đó là những ý kiến. Chúng tôi có thể không phản ứng trực tiếp với nhu cầu. Chúng tôi phải nhận diện hoặc phân tích để hiểu chính xác nhu cầu của khách hàng theo nghĩa rộng nhất. Nếu không có dữ liệu khách quan là dữ kiện thực tế, chúng tôi phải dựa vào trí tưởng tượng để tìm ra giải pháp.

Thứ hai, khi chúng tôi thảo luận về các ý tưởng giải pháp, rất có thể những người có tiếng nói nhất sẽ nắm quyền quyết định. Khi chúng tôi tổ chức cuộc họp có mặt một số lãnh đạo cấp cao, mặc dù có thể có những nhân viên cấp dưới nói rằng, "Tôi nghĩ đây là giải pháp phù hợp", nhưng một người khác, có thể là quản lý, lại nói rằng "Không, đây không phải giải pháp phù hợp". Khi đó, quyết định phụ thuộc vào ý kiến ​​của anh ta. Nhưng không ai biết ý kiến đó có đúng hay không. Nhưng nếu chúng tôi xem xét dữ liệu thực tế, rồi xem xét những gì đang diễn ra, mọi người đều có thể có chung một cách hiểu về những gì đã thực sự xảy ra.

Richard Taylor:
Chúng tôi có một cụm từ cho điều đó. Nó được gọi là Vấn đề HIPPO – ý kiến ​​của người được trả lương cao nhất – và thông thường cá nhân đó là người đưa ra quyết định trong toàn tổ chức. Nhưng quy trình Bắt đầu từ vạch đích mà ông đã trải qua là một cách thức tuyệt vời để cân bằng cuộc trò chuyện đó, vì dữ liệu đều nằm trong một tài liệu và mọi người đều có thể nêu ý kiến ​​của mình về giá trị, cơ hội hoặc trở ngại khi tiến hành ý tưởng đó.  

Richard Taylor:
Tại AWS, chúng tôi tin rằng hành trình của khách hàng đến với Đám mây về cơ bản là một sự chuyển đổi văn hóa được hỗ trợ bởi công nghệ. Tôi có hai câu hỏi về điều đó. Đầu tiên là, ông sẽ phát triển văn hóa như thế nào? Ngoài việc lắng nghe ý kiến của mọi người, ông sẽ có những mẹo và thủ thuật nào để đưa tư duy đổi mới này vào toàn bộ tổ chức?

Shoji Tanaka:
Tôi nghĩ rằng trở ngại lớn nhất là những “quy tắc” lỗi thời. Vì là một công ty sản xuất đã 100 năm tuổi, chúng tôi đã tích lũy những quy tắc nội bộ vô nghĩa. Nhiều quy định trong số đó đã trở nên quá lỗi thời. Và mặc dù nhiều người không biết tại sao lại có quy tắc như vậy, nhưng những người quá bảo thủ vẫn cứ tuân theo. Đó là trở ngại lớn cho việc trang bị những điều mới mẻ, chẳng hạn như công nghệ mới, phương pháp mới, v.v.

Nobuo Asahi:
Các quy tắc chủ yếu tồn tại trong nhà máy. Chúng tôi là công ty sản xuất, vì vậy, người của bộ phận thu mua sử dụng các quy tắc thu mua, người của bộ phận thiết kế sử dụng các quy tắc thiết kế và người của bộ phận sản xuất sử dụng các quy tắc sản xuất. Chúng tôi đã tập hợp một số nhân sự trẻ từ các nhà máy và thành lập một số nhóm nhỏ, chẳng hạn như nhóm hai chiếc pizza, tại văn phòng của chúng tôi ở Yokohama và chuẩn bị cho một số loại nhóm thảo luận theo phong cách scrum. Nhờ được đưa ra khỏi môi trường nhà máy và xem xét dữ liệu người dùng thực tế trên phương diện khách quan, họ đã dần thay đổi suy nghĩ của bản thân. Việc này đã rất thành công vì chỉ trong hai tuần, chúng tôi đã có được một số ý tưởng mới. Trước đó, trong hàng chục năm ở nhà máy, xem xét cùng một dữ liệu, họ đã không nghĩ ra bất kỳ giải pháp mới nào.

Richard Taylor:
Và thông thường thì luôn có một số điểm phức tạp trong một tổ chức đã trải qua 100 năm thành công rực rỡ với lượng kiến ​​thức khổng lồ như tổ chức của ông, vì vậy, theo quan điểm của ông, việc tìm cách để có thể xây dựng sự linh hoạt trong toàn công ty có vai trò rất quan trọng. Điều đó dẫn đến nửa sau của câu hỏi của tôi là, ông nghĩ công nghệ có thể đóng vai trò như thế nào trong việc đó? Những công nghệ nào hoặc ông có thể nắm bắt công nghệ đó như thế nào trong tương lai?

Shoji Tanaka:
Chúng tôi phải bắt kịp công nghệ và phải đưa công nghệ mới vào sản phẩm và dịch vụ của mình thật nhanh chóng. Để làm được điều đó, khi mà có phong cách phát triển quá truyền thống theo kiểu thác nước, thì chúng tôi phải chuyển sang phong cách linh hoạt. Ngoài ra, kiến ​​trúc, kiến ​​trúc sản phẩm, khá đơn khối, nên chúng tôi phải thay đổi kiến ​​trúc đó thành kiến ​​trúc dựa trên vi dịch vụ để nhanh chóng kết hợp các chức năng và triển khai cho khách hàng. Nếu không có hiệu quả, thì phải nhanh chóng cập nhật, đại loại như vậy. Nhưng trong một kiến trúc hệ thống đơn khối, chúng tôi không thể thực hiện những điều này với tốc độ như vậy.

Richard Taylor:
Tôi thực sự rất vui khi thấy những gì các ông làm được với nhóm 30 người của mình. Tôi chắc chắn rằng thành tựu sẽ to lớn hơn khi ông xem xét việc thực hiện thử thách này trên toàn Mitsubishi Electric. Có rất nhiều tổ chức lớn khác sắp bắt tay vào hoặc thực hiện chính quá trình chuyển đổi mà ông sắp dẫn dắt trong tổ chức của mình Vậy, để rút ra bài học cuối cùng từ mỗi quý vị, ông có gợi ý gì về tư duy hoặc điều gì cần suy nghĩ cho những nhà lãnh đạo khác sắp bắt tay vào một công cuộc chuyển đổi tương tự?

Nobuo Asahi:
Trong 35 năm làm việc tại Mitsubishi Electric, tôi đã thực hiện 11 dự án mới. Từ kinh nghiệm đó, sự kiên nhẫn có vai trò rất quan trọng, bởi vì bất kỳ đợt thử nghiệm mới, dự án mới nào cũng sẽ luôn gặp phải một số ý kiến trái chiều. Nhưng điều đó khá bình thường Thuận lợi và bất lợi tồn tại trong cùng một tổ chức và đó là điều hoàn toàn bình thường. Nhưng nếu dự án mới đó có vai trò rất quan trọng, thì có lẽ sẽ phải thuyết phục nhóm phản đối. Nhưng cách tốt nhất để thuyết phục nhóm phản đối là cho họ thấy kết quả. Nhưng để thấy được kết quả thì phải mất một thời gian. Theo kinh nghiệm của tôi, ba năm là con số kỳ diệu. Sau ba năm, kỳ lạ thay, nhóm phản đối biến mất.

Richard Taylor:
Chúng tôi có một cụm từ cho điều đó trong doanh nghiệp của mình, gọi là bướng bỉnh về tầm nhìn, nhưng linh hoạt về chi tiết. Vì vậy, có vẻ như tư duy dài hạn của ông là yếu tố quan trọng để gia nhập tổ chức.

Shoji Tanaka:
Tôi đã tham gia vào các bộ phận thiết bị ô tô và chúng tôi đã đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng. Khách hàng nói cụ thể những gì họ muốn và cần. Nhưng gần đây, ngành công nghiệp ô tô đã trở thành VUCA (Dễ biến động, Không chắc chắn, Phức tạp, Không rõ ràng).

Khách hàng cũng không biết họ muốn gì, nên chúng tôi không thể nhận được yêu cầu hoặc nhu cầu chính xác từ khách hàng. Vì vậy, với Bắt đầu từ vạch đích, suy nghĩ của chúng tôi phải vượt xa hơn phạm vi khách hàng trực tiếp, đến những chủ sở hữu ô tô thực tế. Tôi nghĩ rằng những câu chuyện chúng tôi phải theo dõi là những câu chuyện dẫn đến giá trị thực tế cho khách hàng cuối.

Điều này khá khó khăn vì phong cách tổ chức của chúng tôi đang thực hiện mọi việc theo cách đó. Chúng tôi phải dần dần thay đổi tư duy và đón nhận văn hóa để chấp nhận nhiều thử thách mà không sợ thất bại, giống như khái niệm cửa hai chiều.

Richard Taylor:
Và bây giờ ông đã thu thập được nhiều dữ liệu đến mức ông sẽ làm việc theo phương pháp bắt đầu từ vạch đích từ dữ liệu đó thay mặt cho những khách hàng đó. Ông sẽ dựa trên dữ liệu trong việc ra quyết định và kiên định với tầm nhìn dài hạn đó.