Thúc đẩy đổi mới và tốc độ với đội ngũ theo quy tắc hai chiếc pizza của Amazon

Amazon, giống như nhiều công ty khác được thành lập trong kỷ nguyên Dot-com, được tổ chức để gia tăng tính linh hoạt và liên tục mang lại giá trị cho khách hàng. Trong Bức thư đầu tiên gửi cổ đông vào năm 1997, Jeff Bezos đã thảo luận về tầm quan trọng của việc tập trung vào khách hàng và liên tục cung cấp giá trị lâu dài cho họ – ngay cả khi phải đánh đổi bằng lợi nhuận ngắn hạn của công ty. Việc tập trung không ngừng vào khách hàng này phụ thuộc vào tuyển dụng và duy trì cấu trúc tổ chức gồm các nhà xây dựng được hỗ trợ, những người hào hứng trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn nhất của khách hàng và đưa ra sáng kiến cho họ.

Jeff viết: “Đặt tiêu chuẩn cao trong phương pháp tuyển dụng của chúng tôi đã và sẽ tiếp tục là yếu tố quan trọng nhất trong thành công của Amazon.com”.

Điều này dễ thực hiện hơn trong thời gian đầu, khi doanh nghiệp tập trung vào thương mại điện tử và các đội ngũ – cùng kiến trúc kỹ thuật mà họ dựa vào để nhanh chóng đổi mới – tập trung hơn và kết hợp chặt chẽ hơn. Nhưng theo thời gian, khi Amazon mở rộng số lượng doanh nghiệp và sáng kiến đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chúng tôi bắt đầu nhận thấy hạn chế về tốc độ và sự linh hoạt mà chúng tôi có thể thực hiện. Mong muốn tiếp tục là một “cỗ máy phát minh” như Jeff đã nêu trong Bức thư gửi cổ đông năm 2015 của mình – một công ty có thể “kết hợp các khả năng phục vụ khách hàng một cách phi thường được hỗ trợ bởi quy mô cùng với tốc độ di chuyển, sự nhanh nhẹn và tâm thế chấp nhận rủi ro thường thấy ở các công ty khởi nghiệp” – bắt đầu bị ảnh hưởng. Kiến trúc và tổ chức được kết hợp chặt chẽ của chúng tôi đơn giản là không giúp chúng tôi di chuyển nhanh như chúng tôi muốn hoặc cần.

Để giải quyết tình trạng trì trệ và kém hiệu quả ngày càng tăng, chúng tôi đã thay đổi kiến trúc kỹ thuật của mình thành loại kiến trúc với tên gọi là kiến trúc vi dịch vụ. Chúng tôi đã tách kiến trúc đơn khối của mình thành một mạng lưới rộng lớn gồm các dịch vụ độc lập, đơn lẻ. Bằng cách này, chúng tôi có thể nhanh chóng đưa ra những đổi mới và dịch vụ mới, lặp lại các dịch vụ hiện có dựa trên nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng và liên tục thử nghiệm các ý tưởng mới để phát minh cho khách hàng.

Nhưng điều này không đủ tốt để trùng tu công nghệ mà các nhà xây dựng của chúng tôi sử dụng để thúc đẩy đổi mới. Chúng tôi cũng cần tái cấu trúc cách thức tổ chức các đội ngũ để tối đa hóa khả năng làm việc gần gũi với khách hàng và nhu cầu của họ, nhanh chóng tung ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo cho họ và tận dụng tính linh hoạt và tốc độ mà kiến trúc vi dịch vụ có thể cung cấp một cách tốt nhất. Cơ cấu tổ chức này được gọi là “đội ngũ hai chiếc pizza” của Amazon.

Khái niệm về đội ngũ hai chiếc pizza của Amazon rất đơn giản: Số lượng thành viên của một đội không quá lớn, sao cho chỉ cần hai chiếc pizza là đủ để họ no bụng. Bỏ qua số lượng hoặc tính chất của đồ ăn kèm sang một bên (chúng ta không có thời gian và không gian để tranh luận về vấn đề “có nên ăn dứa cùng với pizza không?” ở đây), thì lý tưởng nhất là một đội ngũ sẽ có ít hơn 10 người: Đội ngũ nhỏ hơn giúp giảm thiểu các quy trình liên lạc cũng như giảm chi phí cho thủ tục hành chính và việc đưa ra quyết định. Điều này cho phép các đội ngũ hai chiếc pizza dành nhiều thời gian hơn để tập trung vào khách hàng của mình cũng như liên tục thử nghiệm và đổi mới cho họ – ưu tiên lớn nhất của các đội ngũ năng suất cao tại Amazon.

Đội ngũ nhỏ hơn cũng giúp tăng quyền phụ trách và khả năng hỗ trợ. Điều này có thể giúp ngăn ngừa Hiệu ứng Ringelmann: Xu hướng suy giảm năng suất cá nhân ở các đội ngũ lớn hơn. Khi nguồn lực của một đội ngũ tăng lên, mọi người sẽ ít tập trung vào nỗ lực cá nhân và sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào việc những người khác gánh vác công việc. Mức độ đóng góp của cá nhân suy giảm khi quy mô của đội ngũ tăng lên. Ngược lại, nỗ lực cá nhân sẽ tăng lên khi quy mô của đội ngũ giảm.

Quy mô đội ngũ nhỏ hơn cũng làm tăng sự hài lòng của nhân viên – một mối quan tâm chính khi các tổ chức hiện nay cố gắng thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc nhất. Một nghiên cứu đáng chú ý của Hackman và Vidmar cho thấy sự hài lòng của cá nhân giảm khi quy mô đội ngũ tăng lên. Thông thường, trong các đội ngũ quy mô lớn, đóng góp cá nhân ít được ghi nhận hơn và quyền phụ trách cá nhân đối với các lĩnh vực cụ thể trở nên phân tán hơn.

Điều này đã được chứng minh trong các nghiên cứu về lực lượng lao động; nghiên cứu “Tình trạng nơi làm việc tại Mỹ” của Gallup cho thấy các tổ chức có ít hơn 10 nhân viên đạt mức độ gắn kết từ 42% trở lên, trong khi mức độ gắn kết trung bình của các tổ chức lớn hơn là dưới 30%.

Nhưng đội ngũ hai chiếc pizza của Amazon không chỉ nhấn mạnh về kích thước. Một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy tốc độ và đổi mới liên tục trong cấu trúc đội ngũ hai chiếc pizza là hỗ trợ cho họ với trọng tâm đơn nhiệm.

► Nghe podcast: Chiến lược dành cho các lãnh đạo cấp cao để dẫn đầu thay đổi đáng kể

Đội ngũ hai chiếc pizza không chỉ nhấn mạnh về quy mô mà còn về việc bồi dưỡng và thúc đẩy quyền phụ trách và tính độc lập xuống cấp độ đội ngũ.

Tại Amazon và AWS, những đội ngũ hai chiếc pizza phụ trách toàn phần một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Thay vì duy trì các hệ thống phức tạp hoặc giải quyết các vấn đề trải dài trên nhiều dịch vụ, bộ phận kinh doanh hoặc phân khúc khách hàng, những đội ngũ hai chiếc pizza chỉ tập trung vào một dịch vụ hoặc sản phẩm và chỉ những khách hàng sử dụng dịch vụ đó. Trọng tâm đơn nhiệm này giúp thúc đẩy hiệu quả và khả năng điều chỉnh quy mô. Lộ trình của những đội ngũ hai chiếc pizza – bao gồm những sự đánh đổi và ưu tiên mà họ cần thực hiện – đặc biệt tập trung vào việc đổi mới chỉ cho dịch vụ của họ và phân khúc khách hàng sử dụng dịch vụ đó.

Cấu trúc hai chiếc pizza cũng thúc đẩy trách nhiệm giải trình của đội ngũ. Những đội ngũ hai chiếc pizza sẽ không giao những gì mà họ đã triển khai cho một đội ngũ khác điều hành. Việc phụ trách toàn phần này trải dài trên toàn bộ trải nghiệm khách hàng và toàn bộ vòng đời sản phẩm hoặc dịch vụ của đội ngũ hai chiếc pizza.

Do đó, những đội ngũ hai chiếc pizza phải luôn cập nhật thông tin về mọi phần trong dịch vụ của họ, với một điều lệ rõ ràng và một nhiệm vụ được xác định chặt chẽ. Họ cần phải giữ khoảng cách gần gũi với khách hàng và tạo ra các cơ chế theo dõi, chỉ số và KPI phù hợp để đảm bảo dịch vụ của họ liên tục mang lại giá trị cho khách hàng.

Điều này cũng đòi hỏi đội ngũ hai chiếc pizza phải sở hữu các tài nguyên phù hợp trong nội bộ – kỹ thuật, kiểm thử, quản lý sản phẩm và chương trình, hoạt động, v.v. – để giúp họ phụ trách và điều hành dịch vụ của mình một cách toàn diện.

Khi nhu cầu về một sản phẩm hoặc dịch vụ tăng lên, thay vì tăng số lượng thành viên trong đội ngũ, chúng tôi tìm cách chia họ thành những đội ngũ hai chiếc pizza riêng biệt để phụ trách đơn nhiệm từng phần phụ trong dịch vụ. Sự phân chia này duy trì một cấu trúc tổ chức phẳng hơn, duy trì sự linh hoạt, tự chủ và việc phụ trách toàn phần.

Cuối cùng, một đội ngũ hai chiếc pizza không chỉ nhấn mạnh về quy mô mà còn về việc bồi dưỡng và thúc đẩy quyền phụ trách và tính độc lập xuống cấp độ đội ngũ – từ lên ý tưởng đến thực hiện, từ liên tục cải tiến hoạt động đến không ngừng lặp lại và đổi mới sản phẩm. Điều này cho phép các đội ngũ hoạt động nhanh, thử nghiệm sớm và thường xuyên, cũng như nhanh chóng áp dụng các bài học để liên tục thúc đẩy giá trị cho khách hàng của họ. Đổi mới và thử nghiệm nhanh hơn cũng giúp giảm chi phí thất bại – bạn rút ra các bài học nhanh hơn và với mức rủi ro thấp hơn so với những gì bạn có thể phải đối mặt ở giai đoạn phát triển sau này.

Mặc dù cấu trúc đội ngũ hai chiếc pizza đã thành công đối với Amazon và AWS, nhưng chúng tôi thừa nhận rằng mô hình này có thể không phù hợp với tất cả các tổ chức hoặc đơn vị kinh doanh. Đội ngũ hai chiếc pizza không hoàn hảo và không tránh khỏi những hạn chế; một ví dụ là khi có rất nhiều đội ngũ tự chủ, đơn nhiệm hoạt động nhanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, có nguy cơ xảy ra việc trùng lặp và phát triển đơn lẻ. Bạn cần có cấu trúc quản trị phù hợp để quyết định thời điểm và cách thức để kết hợp những nỗ lực hoàn toàn mang tính nhân rộng, đồng thời không làm kìm hãm khả năng của các đội ngũ trong việc thúc đẩy đổi mới trong lĩnh vực thuộc quyền phụ trách của họ.

Với thử nghiệm nhanh chóng, việc hợp tác giữa các đội ngũ cũng là điều cần thiết để gia tăng tỷ lệ thành công và hợp lý hóa các nguồn lực. Điều quan trọng hơn nữa là khả năng nắm bắt và chia sẻ kinh nghiệm từ thất bại để áp dụng những bài học đó một cách tốt hơn vào các thử nghiệm trong tương lai, đồng thời tinh chỉnh định hướng của việc lặp lại và các quyết định đầu tư trong tương lai.

Một khía cạnh của tổ chức thuộc Amazon và AWS giúp thúc đẩy việc quản trị và giám sát, đồng thời cho phép các đội ngũ hoạt động một cách nhanh chóng, độc lập và tự chủ, là khái niệm lãnh đạo đơn nhiệm.

Vai trò của các lãnh đạo đơn nhiệm là rất quan trọng trong việc thiết lập mức độ giám sát phù hợp để duy trì sự hỗ trợ cho một đội ngũ nhằm đổi mới một cách độc lập cho khách hàng của họ.

Các lãnh đạo điều hành ngày nay đã nhận ra lợi ích to lớn của việc cung cấp sự đổi mới và chuyển đổi kỹ thuật số một cách nhanh chóng. Khả năng nhanh chóng tiếp cận thị trường với các sản phẩm và dịch vụ mới không chỉ quan trọng trong việc cung cấp giá trị bền vững cho khách hàng, mà còn có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp của bạn. Nhưng khi quy mô và phạm vi kinh doanh mở rộng, các giám đốc điều hành cần chắc chắn rằng họ tạo ra được cấu trúc và sự lãnh đạo phù hợp để đảm bảo cho các đội ngũ được hỗ trợ và hoạt động nhanh chóng.

Việc quản trị và quản lý đội ngũ phải cung cấp các “quy tắc bảo vệ” – cơ chế cho phép các đội ngũ hoạt động nhanh chóng và đưa ra các quyết định có chất lượng và tốc độ cao – thay vì các “rào chắn” làm cản trở tốc độ hoạt động bằng cách gia tăng các quy trình phê duyệt hoặc phối hợp trước khi cho phép các đội ngũ tiến triển với các thử nghiệm sáng tạo.

Tại Amazon và AWS, vai trò của các lãnh đạo đơn nhiệm là rất quan trọng trong việc thiết lập mức độ giám sát phù hợp để duy trì sự hỗ trợ cho đội ngũ nhằm đổi mới một cách độc lập cho khách hàng, đồng thời tạo ra các cơ chế nhất quán, cho phép triển khai kiểm tra và tầm nhìn định hướng ở mức độ phù hợp. Các lãnh đạo đơn nhiệm giúp cung cấp một tầm nhìn chiến lược – và không can thiệp vào hoạt động của đội ngũ sau đó. Các lãnh đạo đội ngũ cần giúp loại bỏ những trở ngại thay vì trở thành rào cản đối với việc phê duyệt tất cả các quyết định. Các đội ngũ nhỏ, nhanh nhẹn, tự chủ, luôn tập trung vào khách hàng mỗi ngày là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực thuộc phân khúc dịch vụ và khách hàng của họ.

Các lãnh đạo đơn nhiệm cần duy trì quyền tự chủ của đội ngũ trong việc đưa ra quyết định tốt nhất cho doanh nghiệp. Sự tham gia của các lãnh đạo đơn nhiệm trong việc ra quyết định của đội ngũ thường là để hướng dẫn họ trong những tình huống mà định hướng phát triển có thể không rõ ràng, kể cả khi có trong tay công cụ dữ liệu phù hợp và phán đoán tốt nhất.

Một cơ chế được sử dụng tại Amazon để tạo điều kiện cho lãnh đạo đơn nhiệm giám sát tại các điểm mấu chốt này là bản tường trình. Trong những trường hợp này, các bản tường trình giúp tóm tắt vấn đề đã xuất hiện mà khách hàng gặp phải; cung cấp thông tin từ phân tích sâu và dữ liệu mà đội ngũ đã thu thập để chuẩn bị để cung cấp thông tin cho các bước tiếp theo; và nêu rõ quyết định mà đội đề xuất, cùng với các phương án thay thế đã được cân nhắc và rủi ro cũng như lợi ích của mỗi phương án đó.

Mặc dù việc dành thời gian để viết bản tường trình có vẻ trái ngược với việc duy trì tốc độ và thực thi liên tục, nhưng việc sử dụng các bản tường trình ở Amazon và AWS đã mang lại những lợi ích phi thường. Một là những tài liệu này thường được thảo luận và tinh chỉnh kĩ càng bởi đội ngũ, các bên liên quan và các chuyên gia trong lĩnh vực thuộc phân khúc khách hàng và dịch vụ của đội ngũ từ trước khi được trình lên giám đốc điều hành. Điều này giúp thúc đẩy sự hợp tác và các quan điểm đa dạng, thách thức các giả định và tinh chỉnh các ý tưởng và đề xuất trong tài liệu. Cuối cùng, điều này giúp các doanh nghiệp có quyết định chất lượng cao hơn.

Có rất nhiều bản tường trình khác nhau tại Amazon và AWS. Một số tập trung vào việc ra mắt các sản phẩm mới, chẳng hạn như tài liệu PR/FAQ của chúng tôi (viết tắt của Thông cáo báo chí/Câu hỏi thường gặp) là sản phẩm của phương pháp Bắt đầu từ vạch đích. Những bản tường trình khác là đánh giá hoạt động kinh doanh (thường là theo chu kỳ hàng tuần, hàng tháng và hàng quý) giúp kiểm tra và quản trị về các chỉ số chính, xu hướng, căng thẳng, rủi ro và cơ hội xuất hiện trong hoạt động kinh doanh của một đội ngũ.

Chúng tôi có các bản tường trình cung cấp các đánh giá nghiêm ngặt về độ sẵn sàng hoạt động trước khi ra mắt bất kỳ dịch vụ mới nào, tìm hiểu sâu để đảm bảo các khía cạnh của kiến trúc dịch vụ, chất lượng và quy trình phát hành của dịch vụ, cũng như các quy trình quản lý sự cố và sự kiện liên quan được xây dựng và ghi lại rõ ràng. Các bản tường trình khác, chẳng hạn như tài liệu Khắc phục lỗi của chúng tôi, được viết sau khi dịch vụ có tác động tiêu cực đến khách hàng. Những tài liệu này được viết bởi đội ngũ phụ trách dịch vụ – không phải là để đổ lỗi, mà bởi vì họ là đội ngũ đơn nhiệm phụ trách dịch vụ nên họ là những người gần gũi nhất và hiểu biết rõ nhất về dịch vụ đó và khách hàng của dịch vụ.

Trong các tài liệu Khắc phục lỗi (gọi tắt là COE) này, đội ngũ tìm hiểu sâu để liệt kê đầy đủ những gì đã xảy ra, cung cấp phân tích định lượng và dữ liệu liên quan đến tác động của lỗi dịch vụ và lý do lỗi đó xảy ra. Họ lột bỏ các lớp để xác định nguyên nhân gốc rễ, bao gồm tất cả các yếu tố góp phần tạo ra lỗi, và vạch ra biện pháp để không chỉ giải quyết nguyên nhân gốc rễ, mà còn là những điều họ sẽ tiếp tục làm để đảm bảo rằng lỗi sẽ không tái diễn – thường là cập nhật hoặc tạo ra các cơ chế mới để kiểm tra và cải tiến liên tục. Những tài liệu này sau đó được giữ lại trong cơ sở dữ liệu có thể tìm kiếm để việc học hỏi giá trị có thể được chia sẻ theo hướng đa chức năng.