價值觀驅動的領導力

Richard Taylor：
歡迎收聽《Executive Insights》播客。本次邀請到 Baxter 前任執行長兼凱洛格商學院領導力教授 Harry Kraemer 進行交流。當今世界隨著生成式 AI 等技術的進步而發生著日新月異的變化，而在我們期待領導大型組織時，領導力和以價值觀為基礎的領導力就更加凸顯重要性。這將是很不錯的劇集。敬請觀賞。

Harry，很高興見到您。非常感謝您今天參加我們的播客。很高興您加入我們。

Harry Kraemer：
很高興和您交流，Richard。

Richard Taylor：
我們今天在此討論以價值觀為基礎的領導力。

Richard Taylor：
您撰寫過有關領導力的書籍，並且是凱洛格商學院的領導力教授，同時您本身也是一位經驗豐富的領導者。如果可以的話，我想首先將這兩方面分開。我想首先探討 Harry 的領導者生涯，而非其教授生涯。我們稍後再回來探討 Harry 的教授工作。

Harry Kraemer：
聽起來很棒。

Richard Taylor：
哪些早期經歷塑造了您的領導力風格和職業生涯？ 什麼樣的成長經歷讓您達成現如今的成功？

Harry Kraemer：
是的，確實有幾次經歷。首先，我很早就有機會前去靜修，期間讓自己放慢腳步並問自己很多問題。我的價值觀是什麼？ 我的目的是什麼？ 有哪些事關重要的事情？ 我逐漸明白，只要花一點時間放慢腳步，思考一下這些問題，我就會意識到自己在這個世界上的時間很短暫，而期間能接觸到的人越多，就能影響到越多的人。隨著時間的推移，我可能會成為一名經理，也可能會成為一名主管。我從未想過自己會成為一家擁有 55,000 名員工、價值 150 億 USD 的公司的執行長。但是當人們詢問我如何取得成功時，我實際上將其歸結為聯繫的能力。

Richard Taylor：
真是很不錯的方法。保持沉默三天，反思並詢問自己一些問題。

Harry Kraemer：
是的，問題可以是我想成為怎樣的領導者？ 我想要樹立什麼樣的榜樣？ 根據個人情況，即您在世界上擁有什麼樣的父親、什麼樣的配偶、什麼樣的朋友，都會對您與他人交往、影響和領導他人的能力產生巨大的影響。

Richard Taylor：
您早期的領導力階段是怎樣的？ 您如何看待自己想成為什麼樣的領導者？

Harry Kraemer：
很有趣的問題，Richard，我的整體想法是，當您身為個體且處於起步階段時，所有方面都與您有關。但在您成為領導者時，我這樣告訴西北大學凱洛格商學院的學生，即使您僅是管理五個人的一級經理，最初的經歷也不再適用。現在的關鍵點在於您能否充分發揮這五個人的潛力？ 這意味著您必須提供意見回饋。當然有人會說，沒錯，意見回饋。只有公開、誠實、持續的意見回饋才可證明，如果您是我的下屬，我會充分關心您。我非常關心您，我會以自身希望被對待的方式對待您，我會幫助您充分發揮自身的潛力。

Richard Taylor：
當團隊規模較小時，就像您所說的那樣，如果您是五位下屬的經理，與這些下屬保持密切聯繫、關心他們並培養其職業生涯聽起來相對容易。您如何將這種方法擴展到類似於 Baxter 這樣規模的組織？

Harry Kraemer：
隨著職位的晉升，我現在不再是五名初級分析師的經理。現在我擔任執行長，並且有八位執行副總裁。如果我向他們提供意見回饋並向他們解釋，假設您是其中一員，我希望您為自己的下屬做同樣的事情。順便一提，如果我有 10 位高層人員，而這 10 位人員分別有 10 位下屬，那麼我就不僅是與這 10 位高層人員進行溝通。我正在與下一個層級的 100 位員工進行溝通並提供意見回饋，原因就是 10 位高層人員擁有 100 位下屬。就我而言，我還會想方設法與所有 55,000 位員工進行溝通。員工大會、研討會等方法。我將造訪世界各地的公司設施並舉辦所謂的開放式 Q&O 會議。「問題與觀點」。我不會進行 Q&A，而是進行 Q&O。好的。我沒有很多答案，但我有很多觀點。

Richard Taylor：
在 1997 年成為 Baxter 的執行長時，您當時的感想如何？

Harry Kraemer：
非常好。

Richard Taylor：
我當時進行了研究。顯然這是一個橫跨 103 個國家/地區的龐大組織。

Harry Kraemer：
103 個國家/地區，是的。

Richard Taylor：
您說過，您的工作就是了解組織中各個角落的員工。

Harry Kraemer：
沒錯。

Richard Taylor：
為什麼要從事這項工作？

Harry Kraemer：
我實際上很早就開始這樣做，因為我意識到，正如您所知，Richard，在大多數組織中，您的聽眾可以看到，基本上可以將組織繪製為一系列垂直的平行線。這些平行線代表部門、業務單位、職能、地理位置。有些人將它們稱為孤島，但我肯定您沒有見過它們。我心中的整體想法是，不要將自己想像成其中一條平行線，而是設想如何在整體周圍繪製一個圓，以及如何弄清楚無論自己開展何種工作，它與整個組織有什麼關係？

Richard Taylor：
您如何平衡開展執行長工作、管理組織、關注利潤、確定組織方向和傾聽員工意見的時間？ 是按百分比劃分每項工作的時間嗎？

Harry Kraemer：
我對此問題的看法是，有一個小公式可供您參考。我認為身為領導者，需要關注兩個詞語，即「人員」和「溝通」。在我看來，人員和溝通佔據了 90% 的領導者工作。

曾經有執行長對我說：「好吧，等一下，Harry，你說我們可以挑戰一下，如果將 90% 的時間用於人員和溝通上，那麼何時能完成工作？」 我始終重複那句著名的「如果」，即如果我找到了所有合適的人選，而且每位員工都確切地知道我們需要做什麼，那麼我們還有什麼可做的呢？

Richard Taylor：
我讀到過您提出了一項非常有趣的舉措，即讓團隊向上級彙報，並實際提供報告內容。這對業務有何推動作用？

Harry Kraemer：
正如您所想像的那樣，某些經理，也許您遇到過類似的情況，他們出色地完成管理工作。但他們對待自己的下屬並不友好。好的。他們不尊重下屬。這些經理會沖著下屬大喊大叫。可以猜猜發生了什麼？ 我不想僅是了解您的工作表現如何，我更想知道您與自己應該培養的團隊合作得如何，因為您的主要工作是培養下一代人才。我並不真正關心您認為自己有多好，而是想知道下屬員工對公司的認同感。我們對每位資深經理進行的向上意見回饋產生了巨大的影響，因為僅是領導員工和真正成為領導者之間存在很大的差異。

Richard Taylor：
Kraemer 教授，我們接下來要討論的是，凱洛格管理學院曾邀請您教授一門關於領導力的課程。您可以教授領導力嗎？

Harry Kraemer：
我認為可以。Richard，這門課程很有趣，因為他們經常會說，「好吧，領導力是可以教導的嗎？ 領導力是天性、教養、天生的，還是後天形成的？」 我會提供幾種回應。一種回應是我希望您可以掌握領導力，這是我謀生的職業，因此我希望您可以。但第二種回應是，我確實認為您應該勇於挑戰，Richard，我相信每個人都可以變得更好。每個人的全部潛力都不同，不是嗎？ Joe 的全部潛力可能就是如此，而您的潛力不止於此，Richard。我相信您可以做到更好，對吧？

Richard Taylor：
當然有。

Harry Kraemer：
但每個人都有能力限制。不可能每個人都成為執行長，但我認為每個人都可以提升自身的能力。我想您會審視此問題並說：「好吧，我能做些什麼來幫助每位下屬充分發揮他們的潛力？ 他們所從事的工作是否充分發揮自身的潛力？ 有提升空間嗎？ 他們能做更多工作嗎？」 我認為整個過程就是我們嘗試開展工作，以及教授和領導。

Richard Taylor：
下面深入探討您所編寫和教授的以價值觀為基礎的領導力的四大支柱。您可能已經回答這個問題，但我還是會問您，其中哪個支柱最重要？

Harry Kraemer：
很不錯的問題。我始終會表示是自我反思。Richard，我認為原因在於，如果沒有進行自我反思，我就不確定自己是否會花時間形成平衡的觀點。這是我們應該討論的一個重要問題。如果沒有自我反思，我願意承認自己不知道的事情嗎？ 如果不願意承認自己不知道的事情，我不知道自己是否能夠擁有真正的自信心。如果我沒有自我反思，並且已經做得很好，那麼是否會意識到每個人都很重要，還是會開始覺得一切事情都與我有關？ 如果我要重新寫第一本書，順便提及，我剛剛開始重新寫這本書，那麼會花更多的時間進行自我反思和自我認知。

Richard Taylor：
您如何將自我反思融入自己的生活中？

Harry Kraemer：
不管您是否相信，我每天都用 15 分鐘進行個人自我檢查。現在有些人會在早晨進行自我反思，有些人則是在晚上，還有些人會在跑步期間自我反思，諸如此類。我僅用 15 分鐘，並且我是有五個子女的夜貓子，因此會在每天晚上進行這種個人自我檢查。我的情況有點像這樣，Richard。我會說今天要做什麼？ 我實際上做了什麼？ 我為何感到自豪？ 我又為何感到不自豪？ 如果今天能重來一次，我會做些什麼不同的事情？ 最後一個問題是，如果我有明天，我完全清楚自己遲早不會有明天，但如果根據今天了解的資訊，自己確實有明天，那麼作為父親、配偶，以及憑藉信仰、我的領導和教導能力，我將如何以不同的方式行事？ 每天思考這個問題可讓我保持前進。因為這很容易，人們會讚揚您有多出色。對了，我下周要鍛煉身體，或者三週後要與配偶共度時光。正如您所知，您可以藉此擺脫困境，並且這讓我保持冷靜，因為如果我開始稍微脫離方向，它就會帶我回到正途。

Richard Taylor：
我從另一個播客中借用一種觀點，即前幾天我聽到了一個關於良好完成清單的奇思妙想。

很多人都有一份已完成清單或待辦事項清單，他們會在一天中將其完成，但出色完成清單的概念是，您回顧自己一天的生活，了解自己表現出色但可能不會得到任何讚揚的事情。

Harry Kraemer：
就是這樣。

Richard Taylor：
如果您在會議上沒有回應某人，或者採取某種您認為自己不會採用的方法，那麼可將其反映為出色完成清單，而不僅僅是正在逐個處理的待辦事項清單，我認為這是非常不錯的習慣。

Harry Kraemer：
我喜歡這個想法。回顧自己的一天，哪些事情表現出色？ 拍拍自己的肩膀。哪些事情表現不佳？ 我如何才能改進？

Richard Taylor：
沒錯。

Harry Kraemer：
在參加那次會議時，我可能有點忘乎所以，因此我打算明天早上打電話給那個人並道歉。

Richard Taylor：
對於您沒有做的事情，您不會獲得讚揚；但是，對於您在一天內設法成功完成的事情，給予自己讚揚就很重要。

Harry Kraemer：
我認為這會影響你的態度，因為有些人會說杯子是半滿的，而其他人會說杯子是半空的。我喜歡想像杯子溢出來的情況。我可以做得更好，但這是一個成長的過程，我會變得更加出色。

Richard Taylor：
你是指對自己有真正的自信心嗎？

Harry Kraemer：
沒錯。在談論真正的自信心時，第一個話題就是，什麼是真正的自信心？ 您要么自信，要麼不自信。好的，沒有人舉手，但我們都曾經與表現得非常自信的人共事。他們根本沒有自信心。這是大男子主義的人群，「按照我告訴你的方式做，我從來沒有犯過錯」。我讓領導者捫心自問是否具有真正自信心的方法是，僅向他們提出兩個問題。第一個問題，您願意表示自己不知道嗎？ 我會很快給您答案，但我不知道。您願意承認自己不知道嗎？ 第二個問題是，在您的生活中，您是否已經達到願意表示「我錯了」的地步？忘記我說的話，Richard 的想法更有意義，我們就這麼做吧。您願意承認自己不知道嗎？

我發現非常有趣的情況是，人們經常會說，「哦，好吧，如果我說「我不知道」，Richard 會怎麼想？」 我們將再次回顧領導力、影響力和聯繫。有趣的是，Richard，人們與無所不知的人相處並不融洽。人們與從不犯錯的人相處不佳。我不知道該如何與這些人相處。您可能會對自己說，哦，Harry 並不知道，但他很快就會發現，我可以與他取得聯繫，然後我就可以影響和引導您。

Richard Taylor：
真正重要的是傾聽。意思是說，我可能有一個觀點，並且會堅定地形成此觀點，但我會保持開放的態度，聽取其他人的資料點，如果其中資料不同意或反駁我的假設，我願意改變主意。

Harry Kraemer：
是啊，Richard，非常完美。事實上，這在很大程度上引出了關於擁有平衡的觀點的第二點原則。提到平衡的觀點時，對於我這位領導者來說，一件非常關鍵的事情就是要培養平衡的觀點。我的意思是，您需要花時間理解多種觀點，或者我喜歡引用 St. Francis 的原話，「我會先嘗試理解別人，然後才得到別人理解。」

如果我覺得我們應該在某個主題方面向北走，而您認為我們應該向南走，我想確切地了解您如此思考的原因，因為我想聽聽您的看法。如果您的觀點更有意義，我就會說，「嘿，您知道嗎，Richard，忘了北邊吧。我們要去南邊。」 我完全沒有必要證明自己正確。我熱衷於嘗試做正確的事情，這產生了巨大的影響。

Richard Taylor：
尋求理解。

Harry Kraemer：
在您得到理解之前。

Richard Taylor：
在您理解之前。

Harry Kraemer：
沒錯。

Richard Taylor：
您是否可提供不錯的範例，說明平衡的觀點協助您在商業或工作中做出正確的決策？

Harry Kraemer：
一直都是如此。我們最終進行了很多收購，其中有一家公司我非常看好，認為收購非常有意義，但在開會期間，兩位下屬表示：「好吧，Harry，我知道您想這樣做，但請您認真考慮一下。根據我們的技能，這是合乎邏輯的收購嗎？ 這種風險回報真的有意義嗎？」 我仔細傾聽，並且心想：「不，我認為這是我想做的事情。」 隨著聽到越來越多的下屬詢問我為什麼進行此次收購，我始終會說：「如果你是我，你會做什麼？」

如果我有兩三位聰明的下屬，他們是合適的商討人選，而他們認為我不應該做這件事，那麼我為什麼要做呢？ 我為什麼要做這件事呢？ 我不需要證明自己正確，正如我所說，我非常專注於做正確的事情。我會告訴他們，「好吧，我改變了主意。我們不會進行此次收購。」

Richard Taylor：
尋找合適的資料以作出明智的決策。

Harry Kraemer：
就是這樣。

Richard Taylor：
您目前在凱洛格商學院教授未來領導者和現任領導者等學生，您希望他們更多向您提出的一個問題是什麼？

Harry Kraemer：
哦！可能一開始會遇到這樣的問題：「Harry，我怎樣才能變得更加好奇？ 我如何更多地與他人建立關係？」 因為很多人生活在自己的小圈子內，有自己的思維方式，並且不太開放。正如您之前所說，他們經常會問：「我已經習慣了以某種方式工作，我該如何與來自不同國家/地區且背景迥異的同事相處呢？」 以及如何培養好奇心。正如您所說，很多時候僅需要保持安靜，傾聽他人，拿出紙筆做一些筆記，向人們表明您足夠關心他們表述的內容，這有助於您與他們建立聯繫，以及影響並引導他們。

Richard Taylor：
而且這是雙向的。這是對他人的好奇心，也是對自己的好奇心。這也會回到自我反思的部分。

Harry Kraemer：
完全同意。

Richard Taylor：
運氣和他人的支援在成為一名優秀的領導者方面發揮哪些作用？

Harry Kraemer：
沒錯。很有趣的問題，Richard，您提出了很不錯的問題，因為您剛剛談到第四個主題：真正的謙遜，我確實相信真正的謙遜是關鍵所在。我問過世界各地的人員，包括我手下的初級員工，甚至是執行長，他們是如何取得今天的成就的？ 我的意思是，您的職業生涯非常出色，曾在 EY 和 AWS 等公司就職，而您是如何取得現在的成就的？ 無論與誰交談，我最常得到的回應都是「我是如何達成今天的成就的？ Harry，首先，我工作非常努力。其次，我掌握一定的技能，而努力工作和技能的結合就是我所取得成就的原因。」

但我並非如此，我會自我反思。如果您說：「Harry，您是如何取得現如今的成就的？」 我會說：「我會提供五點因素。首先是運氣。」 我們先暫停來談論一下運氣。我很幸運。「第二點因素是，時機是指在正確的時間出現在正確的地點。」

您需要運氣、時機和團隊，我們已經多次討論這些因素。我必須擁有合適的團隊。第四點因素是導師、引領者。我擁有像 Don Jacobs、Graham 先生這樣的引領者，如果沒有這些人，我就不可能從事這些工作。運氣、時機、團隊、導師。第五點因素更加個人化，也就是您的信仰，您的宗教觀點。就我而言，這些都是我從之前提到的那位先生處學到的才能。這與我無關。如果其中的任何一點因素對您有用，可能是運氣、時機、團隊、導師，您會開始意識到這與我無關。

每個人都很重要。Richard，我之所以說是真正的謙遜，是因為我們遇到過很多會假裝謙遜但實際上卻毫無謙遜可言的人。假裝謙遜會讓您看起來很愚蠢。您會看起來像個白癡，我認為這種思考能力以及您所做的一切...事實上會有點搞笑，Richard，前幾天晚上我上了一堂課，班上有一百名學生，他們不需要舉手表態，但我要求他們舉手。

我說：「你們當中有多少人真正想成為以價值觀為基礎的領導者？ 他們都舉手表態。「你們當中有多少人認為自己確實與他人相處融洽？」 他們同樣舉手。我說：「這次不需要舉手，我不想讓任何人感到難堪。你們當中有多少人會在走進大樓時向接待員打招呼，並詢問她今天過得怎麼樣？ 在自助餐廳時，你們當中有多少人知道自助餐廳內人員的姓名以及他們最喜歡的運動隊的名稱？ 如果工作到很晚，此時清潔人員進來，你們當中有多少人會花時間清空垃圾桶，感謝他們的所作所為，或者給他們一張你們本來不會使用的體育賽事門票？」

我告訴學生我喜歡偶爾清空垃圾桶的原因...我並非善人，實際上原因相當自私，即讓我有時間意識到自己所知道的事實是什麼？ 如果不是擁有運氣、時機、團隊、導師和前面介紹的人員，我甚至可能成為清潔團隊的一員。您永遠不會忘記自己來自何處。這是雙贏的局面。這是正確的價值觀，如果想要組建一個團隊，這正是您想要做的事情。關心下屬，他們就會為您開展任何工作。

Richard Taylor：
沒錯。非常棒。基於這一點，並且您從以價值觀為基礎的角度來處理大型組織內的領導力，那麼領導者如何在整個組織中培育一種以價值觀為基礎的文化？

Harry Kraemer：
沒錯。我的觀點是，一切都從身為領導者的您自身開始。從您樹立的榜樣開始。如果您在傾聽他人的觀點，願意承認自己不知道的事情，願意改變自己的想法，真正在傾聽並且願意轉變自己的觀點，以及表現出對每位下屬充分的關心，那麼在我看來，您的榜樣就樹立了出色的標準，這是第一個觀點。第二個觀點是，你樹立了明確的榜樣，但也設定了明確的期望，傳達此期望，讓下屬承擔應盡的責任，並且會產生相應的後果。

您樹立的榜樣和設定的期望都是恆定的。順便一提，如果人們詢問，「為什麼它是一種價值觀？」 分為兩點，如果這是一種價值觀，首先您永遠不會妥協，也不會協商；如果您願意妥協和協商，這可能就是一種偏好，但我不認為這是一種價值觀。

Richard Taylor：
您沒有堅持使其成為價值觀。以價值觀為基礎的領導力或展現這些特質的組織在創新和承擔風險方面發揮哪些作用？

Harry Kraemer：
我認為這會產生巨大的影響，因為如果我有此能力且管理該組織，員工會知道 Harry 在關心他們，Harry 知道他們會承擔風險。Harry 知道他們偶爾會失敗，但他們會儘早失敗並從中吸取很多經驗教訓。就我而言，我會鼓勵您充分發揮自己的潛力，跳出固有思維模式，提出一些新的想法，就像 AWS 一直在做的那樣。這種能力可讓員工釋放自己的才華，因為您信任他們，與他們建立緊密的聯繫，對他們感到好奇，並且你們共同與盡可能多的人見面，而不會考慮上下級關係。

Richard Taylor：
稍微轉換一下話題，作為教授，大多數人找您談論的主題或反復提及的主題是什麼？

Harry Kraemer：
有很多主題，Richard，首先是您之前提到的一些事情。我如何成為一名更出色的領導者？ 出色領導者看起來會是如何？ 如何培養我組織中的員工？ 自新冠疫情以來，我的很多演講中都大量討論如何過上以價值觀為基礎的生活。 因為我會與許多組織進行交流，Richard，期間我們會討論工作與生活的平衡。我總是開玩笑地說，工作與生活的平衡，聽起來就如同您要麼在工作，要麼在生活，並且我們中的一些人只有工作而沒有生活。這並非是生活平衡。我們會就這種平衡到底意味著什麼進行大量討論。 您如何平衡自己的事業、家庭、健康、精神以及在事業上有所作為的願望？ 您如何做到這一切？

Richard Taylor：
您是一位受人尊敬的商業領袖。您也是教授和已出版書籍的作者。您如何衡量成功？

Harry Kraemer：
對我來說，我認為這並非成功，而是意義。我在樹立何種榜樣？ 我可以與多少人分享自己的價值觀，從而影響他們的價值觀、領導力和他們所產生的影響？ 我並沒有真正參與到整個實質性的活動中，因為同樣從這些靜修中，我意識到時光短暫，就像您和我之前談到的那樣。在現實生活中，許多人熱衷於收集各種物質財富，但在其死後卻無法帶走它們。我不知道他們用這些財富做什麼。每當聽到「成功」這個詞時，我都會想到「意義」。

Richard Taylor：
沒錯。「變化是永恆的」這句舊話現在確實正在得到踐行。我認為隨著技術、生成式 AI 等方面的發展，變化正在以指數級的速度快速發展。領導力會隨之而改變嗎？ 您對未來領導力的看法是什麼？

Harry Kraemer：
我實際上認為領導力的主要部分上不會改變，但正如您所說，隨著變化程度的增加，我認為這需要更多的溝通、更多的員工關注以及不斷思考的能力，即我該如何找到一種方法來減少一些不確定性？ 可以這樣想，您為我工作，我們將經歷一定程度的改變，而我會要求您成為這種改變的一部分。如果我只是提到這一點並就此打住，那麼作為個體的您肯定會對某些事情感到疑惑。這種改變對我的家庭有何影響？ 我必須搬家嗎？ 這會影響我的工作嗎？ 我會有不同的老闆嗎？

但是，如果我們可以闡明，「嘿，Richard，這些影響將會是什麼，以及為什麼這些影響是可控的。」 然後您可以說，「好的，不確定性減少了。我可以應對這種改變。」 因為變化正在以令人難以置信的速度增加。我的意思是，在參加某些研討會時，我就能觀察到正在發生的變化。我的意思是，這種改變非常不可思議，但只要我們保持開放的態度，與人們建立聯繫，就可幫助他們了解這種改變會產生什麼影響，即 AI 如何協助他們完成工作，而不是說，「天哪，它會取代我。」 我認為持續的溝通變得非常重要。

Richard Taylor：
因此，這仍然屬於以價值觀為基礎的領導力的支柱。

Harry Kraemer：
就是這樣。

Richard Taylor：
並沒有太多的改變。您認為 AI 目前在領導力方面發揮著哪些作用？

Harry Kraemer：
我實際上認為 AI 將幫助您實現所有四點原則，原因在於為什麼很多人沒有進行自我反思？ 好吧，他們沒有時間。而只要來到這裡並傾聽研討會，他們就會發現，可以減少之前浪費的很多時間。猜猜發生了什麼？ 我不再參加更多的活動，而是利用這些時間進行自我反思以及為期三天的靜修，這樣以正確的方式運用 AI 就會對我有所幫助。平衡方面有哪些問題？ 沒有足夠的人員能夠了解多種觀點。現在藉助 AI 以及我們討論的一些工具，它實際上會幫助我快速表述某種觀點有意義的原因所在。以及某種觀點沒有意義的原因所在。AI 在整個過程中均起到幫助作用。

Richard Taylor：
太棒了。您剛剛出版了第四本書。

Harry Kraemer：
沒錯。

Richard Taylor：
恭喜您。

Harry Kraemer：
感謝您！

Richard Taylor：
您希望讀過這本書的讀者得到什麼？

Harry Kraemer：
我希望他們能夠明白遺產的真正意義是什麼。 這不一定涉及金錢或建立基金會的問題，而是您如何在生活的每一天對自己、家人、子女、組織產生影響，以及您能做些什麼以在目前的生活之外產生其他影響？

Richard Taylor：
您認為當人們考慮擔任領導職務時，他們應該養成什麼日常習慣？

Harry Kraemer：
Richard，我認為最重要的是，這實際上歸結於我所說的一點自我反思。如您所知，任何領導者都有許多事情要做，並且不停地保持前進，並且正因為如此，同時我們有充分的時間，因此我們會更快速地前進。我確實認為所有領導者都應該利用一點時間進行自我反思。我的意思是什麼？ 關閉各種裝置，自行下車並詢問自己一系列問題。以這種方式思考事情可讓您成為更出色的領導者。

Richard Taylor：
Harry Kraemer，很榮幸邀請到您。非常感謝您與我們共同探討。

Harry Kraemer：
非常有趣的對話，Richard。

Richard Taylor：
感謝您！

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