謙遜領導

Miriam McLemore (33:49)：
歡迎收聽《Executive Insights》播客。我是 Miriam McLemore。我是 AWS 企業策略師，今天非常榮幸歡迎 Edith Cooper 來上節目。她是現任亞馬遜董事會成員，也是 Goldman Sachs 的前 CHRO。此外，Edith 還與她的女兒 Jordan 共同創辦了一家名為 Medley 的教練式領導機構。該公司成立於 2020 年。Edith，非常感謝您參加我們今天的訪談。

Edith Cooper (34:27)：
感謝您的邀請。很高興能夠參與此次訪談。

Miriam McLemore (00:54)：
可否向我們稍微介紹一下 Medley 呢？

Edith Cooper (00:57)：
不客氣。Medley 是我和女兒 Jordan Taylor 一起創立的公司，天哪，已經過去快五年了。公司的指導原則就是，人們需要彼此支持，才能茁壯成長。我們在生活中依賴各種機制，無論是學校團體、教會團體，以及我們真正關心的組織。然而，隨著人生的進展，當你開始進入職場，實際上，如何建立這些連結就取決於你自己了。

(01:30)：
身為領導者，履行自己的責任，創造一個讓人們能夠茁壯成長的環境是非常重要的。對於我的女兒 Jordan Taylor 來說，這同樣意義深遠，因為她意識到自己從那些能夠真正與他人互動的場合中獲益良多，她既可以作為個體出現，又能融入群體。這正是 Medley 的起源。她經常提醒我，這原本是她的想法，而我決定加入她，共同創立了 Medley。這是一段非凡的經驗。

Miriam McLemore (02:03)：
我喜歡這一點，不僅是因為這是一場母女的冒險，而是因為教練式領導的意義。我在可口可樂任職時，曾有一位高階主管教練，這對我的成長至關重要。

Edith Cooper (02:18)：
我也曾有過一位高階主管教練，當時我經常想，「哇，這真是一次不可思議的經歷。如果我能更早在職業生涯中接觸到教練，情況會怎樣？」 當我在 Goldman Sachs 擔任領導者，其後擔任人力資源領導者期間，我花了很多時間思考的另一件事，是我們如何真正創造能夠讓人們學習如何在團隊或團體中有效運作的體驗。

(02:48)：
因此，我們在 Medley 建立了一個建構模組，與支持員工學習與發展的公司合作。我們組織 6 到 8 人的團隊，並由擅長團體工作的傑出教練指導。人們根據他們想要學習的共同主題來參加團隊培訓。他們開始意識到，過去被稱為軟技能的能力，其實是讓人們能夠茁壯成長的基礎，例如傾聽的能力。聆聽是非常重要的。以有效的方式做出反應和溝通，特別是在觀點不同的情況下。

(03:33)：
因此，能夠在安全的空間練習這些內容並學習相關技能，對我們的會員和教練來說，真的是一種非凡的經驗。

Miriam McLemore (03:45)：
我很喜歡這樣。在亞馬遜，正如您所知，作為董事會成員，文化是我們營運的核心，也是我們能夠成長並在各種業務中保持一致性的關鍵。身為前任 CHRO、現任亞馬遜董事會成員，您能否向我們稍微透露一下亞馬遜的文化是如何體現的？

Edith Cooper (04:22)：
亞馬遜文化確實與眾不同。當我在思考想要加入並參與的組織時，尤其是從治理的角度而言，坦白說，我是從文化開始的。我首先關注的是公開表述的文化信條，這些信條表達得非常明確。但我更關注的，是這些文化信條在我與其他董事會成員和公司領導人的對話中是如何體現的。

(04:52)：
以客戶為中心，客戶至上，這是亞馬遜董事會討論每項決策時的首要考慮因素。了解員工經驗，特別是考慮到亞馬遜聘用的專業人士和人員的範圍。人們如何利用資源？ 我們如何思考為員工提供職業發展途徑？ 坦白說，我們如何在依靠集體取得成功的文化中創造和維持卓越和個人責任的標準？

(05:32)：
這些都是我在了解亞馬遜初期時所觀察到的事情，也是我經常看到的事情，無論是在董事會會議中，還是在 re:Invent 與亞馬遜領導層會面，或是去參觀世界各地的配送中心，與那些全心全意致力於服務客戶並履行對客戶承諾的亞馬遜員工會面。

Miriam McLemore (05:59)：
我很高興聽到董事會會議中，強烈展現客戶中心主義，因為這確實是我加入亞馬遜的原因之一。到現在，我已經在這裡工作了七年多了。我之前服務於可口可樂公司，該公司認為自己是以消費者為中心。因此，從某些方面來說，轉向客戶中心主義是合理的轉變，而這是我們日常工作的核心。為什麼這對您很重要？

Edith Cooper (06:46)：
要成為像亞馬遜這樣公司的有效董事會成員，投入時間至關重要，而這確實需要花時間。我有幸能夠與亞馬遜的一些卓越人士互動，也能廣泛地與我們的客戶，也就是亞馬遜的客戶進行廣泛的交流。因為在這個論壇會場中，你真的能夠深入了解技術和雲端的現狀，不僅僅是眼前的情況，也能前瞻未來的發展方向。

(07:29)：
從未有像這樣的重要時刻，身處其中並經歷這個學習曲線。身為亞馬遜的董事會成員，同時也是在所有這些不同業務建構模組中運作的個人，這點尤為重要。

Miriam McLemore (07:48)：
沒錯。身為 Goldman 的前 CHRO，您在試圖推動組織變革時做了哪些事情？ 此外，我認為大家通常會對您做過哪些成功的事情，以及哪些事情沒那麼成功感興趣。

Edith Cooper (08:09)：
沒問題。我會說，Goldman Sachs 和亞馬遜等公司的文化是相似的，或者可以說，深植於他們做事方式的精神之中。如果你去問亞馬遜的員工、Goldman Sachs 的員工，或來自任何擁有強大文化的組織的人，例如問他們，「文化的核心信條是什麼？」 他們會說，「哦，以客戶為優先考量」或「包容性和多元性」之類的。這是一個重要的開始。

(08:41)：
更重要的是，人們在日常生活中的行為方式，無論是在高成長、高繁榮時期，還是在局勢平平或不太順利的時期。你是如何展現自己的？ 首先，你是如何對客戶展現自己的？其次，你又是如何對同事展現自己的，無論是那些比你資深，還是比你資淺的同事？

(09:06)：
因此，根據我的經驗，我認為至關重要的是要真正地關注，無論你在組織中的位置為何，特別是當你是組織的領導者時，因為你可能會與基層逐漸拉開距離。你的周圍都是與你層級相似的人，而資訊會透過組織傳遞到你手中。身為公司的領導者，你也會將資訊再傳遞給董事會。因此，與其僅依賴過濾後的資訊，保持與基層員工接觸，了解他們實際工作的觀點，是非常重要的。我認為這對我擔任 CHRO 的角色來說至關重要。

(09:52)：
我常說這是世界上最好的工作，因為我的一部分工作是與剛從大學畢業的人相處，與那些在組織中度過職業生涯的人相處，還有與我們的客戶相處，而這些客戶在塑造業務未來的優先事項方面發揮了關鍵作用。因此，這些都是對於領導者、尤其是對組織的 CHRO 來說至關重要的事情。

Miriam McLemore (10:22)：
是的，我完全同意，因為…因為當領導者與實際情況脫節時，你會很快察覺到。他們所說的話並沒有反映出組織的觀點。我認為，脫離那種角色，不管你稱之為反向導師制還是深入專案模式，去理解並親自動手，我認為這對組織來說也是非常有力的表現。

Edith Cooper (10:58)：
世界正在經歷快速變化，既有美好的事物，也有充滿挑戰的事物，重要的是，要確保擁有一個以核心價值體系為中心，知道自己如何做事，如何盡職盡責，如何徹底追求機遇，如何承擔風險，如何願意承擔風險和失敗，因為它符合你對未來機遇發展的願景。這需要一種必要的連結，來讓你在局勢變化時依然能保持專注。

(11:43)：
這並不是說每一代人都能在第一天改變一切，我在與 Medley 合作的過程中學到了很多。我們是一個由八人組成的小組，我和我的女兒一起工作。我會說，我每天從她和團隊那裡學到很多東西，也有很多東西是我希望能與他們分享的。為什麼？ 因為他們從不同的角度來看事情，擁有完全不同的觀點。因此，這種組合非常有力量，但這確實需要用心去促成。

Miriam McLemore (12:12)：
沒錯。在亞馬遜，我們相信有一套機制可以決定我們如何植入文化，而不依賴領導者。整個組織都有一致的工作方式。這是不是董事會層面所看到並討論的事情？而且會產生影響？

Edith Cooper (12:38)：
亞馬遜的董事會會議通常都不是輕鬆的場合。有許多議題需要涵蓋，既包括治理方面，也包括對業務的理解。有許多內容需要討論。

(12:56)：
在亞馬遜，有其特定的處理方式。亞馬遜並不偏好使用 PowerPoint 簡報，而是撰寫非常出色的文件。對於需要閱讀眼鏡的人來說可能不太友善，但無論如何，這些文件內容非常豐富。它們確實促進了對話和討論，我認為這是非比尋常的，因為重點在於深入探討問題，從各個角度看問題，並提出一些可能有點不著邊際的問題，但儘管如此，我們還是可以將討論引向重要方向。這就是亞馬遜的文化。

Miriam McLemore (13:36)：
沒錯。

Edith Cooper (13:37)：
這就是亞馬遜的文化。

Miriam McLemore (13:39)：
那種注重寫作的文化，以及閱讀、快速閱讀的習慣。

Edith Cooper (13:41)：
還有閱讀，以及詢問探究。

Miriam McLemore (13:47)：
是。

Edith Cooper (13:47)：
並且要能坦然接受被提問，對吧？ 如果在對話中完全沒有問題，我通常會看著在場的領導者，他們可能會想，「什麼？ 我們沒有談到任何困難的話題嗎？」 但實際上，大家總是有提問，因為總有有趣的機會、方向和選擇可供探索，所以這真的是非常特別的。

Miriam McLemore (14:09)：
我認為，組織很喜歡聽到董事會正在研讀這些文件，因為這表示他們正在努力工作。

Edith Cooper (14:16)：
他們工作很努力，這一點顯而易見。

Miriam McLemore (14:18)：
而在這些文件上，

Edith Cooper (14:19)：
這也充分展現出來。

Miriam McLemore (15:49)：
Edith，我曾經是可口可樂的 CIO，因此與人力資源有非常密切的關係。

Edith Cooper (15:59)：
太棒了。我很高興聽到這點。

Miriam McLemore (16:01)：
能請您談談技術與 CHRO 之間關係的重要性嗎？

Edith Cooper (16:10)：
沒問題。CHRO 的角色很有趣，因為要負責與人有關的所有事情，舉凡招聘、培訓、支付薪酬，還是安排員工的調動，所有與人相關的事務都在責任範圍內。但如果你問大多數領導人他們的職責是什麼，他們的回答多半也差不多，同時還會補充與他們負責的損益表或職能相關的內容。我之所以強調這一點是因為，了解有效的人力資源策略必須與組織內所有關鍵業務部門和功能部門密切整合，這一點至關重要。

(16:53)：
我還想說，我們絕不能輕視人力資源部門所擁有的專業知識，因為所有這些不同的事情都非常複雜。在思考如何發掘人才、進行評估、培養發展以及提供薪酬時，都需要一定程度的經驗和科學方法。這點真的很重要。

(17:15)：
但是，我一直認為最重要且非常令人振奮的事，就是與組織內其他關鍵業務領導者建立合作關係。在我的情況，這指的是 Goldman Sachs。您提到您當時是 CIO。我花了大量時間與銷售和交易風險領域的同事以及那裡的業務領導者一起工作，因為我會參加管理委員會，該委員會是公司最高層人員的集會。在會議上，我會聽到我們如何建立這些風險系統，以確保我們能夠適當地監控公司的風險。

(17:54)：
我會仔細聽，然後心想，「嗯，我需要一些那樣的措施。我需要一些那樣的技術。我需要想出辦法。」

Miriam McLemore (17:59)：
「我該如何獲得呢？」

Edith Cooper (18:00)：
「我該如何獲得呢？」 我認為這是過去向來資源投入不足的領域。因此，我們花了大量精力在核心部分和相關基礎架構上，以一種當時低技術方式來完成所有這些員工的招聘和薪酬支付。我認為事情已經有了長足的進步，而在真正以不同方式運用技術、科學和資料科學方面，我的合作夥伴是工程部門的同事，以及 Goldman Sachs 一些承擔風險業務的領導者。這真正使我們能夠將人才管理提升到新的水準。

(18:43)：
舉例來說，我們花了很多時間討論經理的重要性，組織高層和各個部門的人都會說，「是的，經理真的很重要。」 但是你開始深入研究時，你會想…

Miriam McLemore (18:57)：
這到底意味著什麼？ 沒錯。

Edith Cooper (18:57)：
…這到底意味著什麼？ 這真的很重要嗎？

Miriam McLemore (19:00)：
沒錯。好的。

Edith Cooper (19:00)：
一名優秀經理的

Miriam McLemore (19:01)：
特質是什麼？

Edith Cooper (19:02)：
…其衡量標準是什麼？ 這不就是那些表面上讓人感覺很舒服的事情嗎…？事實上，一位同事質疑我，說，「這只是些看起來讓人開心的事情，哄哄人罷了。」 我當時想，「我不認為是那樣的。」

(19:13)：
因此，我們與其他業務部門的一些資料科學家合作，來解答這些問題透過觀察某個特定業務部門的一群員工，我們發現，如果你有一位經理根據某些標準被定義為優秀經理，那麼你自己績效優秀的可能性就會高出 70%。我的意思是，想想看。突然間，你會覺得，哇，這真的很令人印象深刻。

Miriam McLemore (19:42)：
優秀的領導者會聘用同樣優秀的領導者。

Edith Cooper (19:43)：
然後你進一步深入研究。

Miriam McLemore (19:44)：
是的。

Edith Cooper (19:44)：
你進一步深入探討，然後說，「是啊，但經理的特質是什麼？」 例如，「我們有這麼多關於評分的大量資訊，但沒有人相信」，諸如此類。就像，「也許我們應該更仔細地思考這些特質是什麼。」 這是一個例子。

(20:06)：
另一個例子是關於人才管道的情況。我們都花了大量時間構思人才管道，確保我們獲得各方面卓越的人才。組織希望他們在各方面條件卓越，包括各種技能、觀點、背景等。但是你回頭檢視就會想，「那些人在哪裡？ 怎麼回事？ 我們已經招聘了這麼多人，可是我們沒有找到合適的工程師。也沒有符合廣義定義的多樣性。究竟出了什麼問題？」 然後我們開始真正努力去判斷職業軌跡到底是什麼樣子。 這並不是複雜的技術。這真的不是。但想像一下，我們現在所處位置的潛力。

(20:49)：
借助一些生成式 AI 工具，我們有機會以越來越強大的方式來查看資料。但我們同時也有可能造成傷害。而這又讓我們回到了起點，也就是密切合作的重要性，尤其是那些擁有專業知識的人，例如人力資源部門的人員，以及那些真正理解當今技術能力並且能看到未來技術潛力的人。

Miriam McLemore (21:30)：
沒錯。有趣的是，在這個生成式 AI 快速變化的世界中，我認為人力資源是其中一個領域，從審查履歷、撰寫職位描述等，AI 很快就會成為一種生產力工具。

(21:53)：
但正如您所說的，人們必須保持領先，才能確保人力資源的專業知識得到充分展現。我經常向客戶說，身為 IT 領導者，我們可以向財務和人力資源領域學習，因為財務和人力資源要求我們所有的領導者都成為出色的財務管理者和優秀的人事管理者，或者至少希望我們努力做到這一點。

Edith Cooper (22:30)：
我們永遠可以追求卓越。

Miriam McLemore (22:33)：
但現在，在技術世界中，我們也需要領導者成為優秀的技術管理者，並擁有相同的理解力。然而，他們仍然需要依賴財務專業、人力資源專業以及技術專家的專業知識，而不是僅僅依靠一套工具來取代這些專業知識。

Edith Cooper (23:00)：
我認為你說得對。我的意思是，我們正處於非凡的時代，但如果你回顧自己作為 CIO 的職業生涯，可能也會發現其他一些看似很非凡的時刻。有些事情如預期般發展，而有些事情可能並非如此。但毫無疑問，正在開發以及將繼續開發的工具，必然會影響某些工作的執行方式，

Miriam McLemore (23:26)：
也就是我們的工作方式。

Edith Cooper (23:27)：
…關於人們的工作方式，這又回到了領導者的重要角色，廣義上來說，就是如何幫助你的團隊展現人性化的特質，這點非常重要。同時也要鼓勵他們接受並創造關於這些工具可能應用的想法，因為我認為…而且我始終處於持續學習的過程中。我在 Amazon 擁有一群非常耐心且樂於分享的同事，他們真的會花時間告訴我，「很多有趣的想法將來自於人們開始使用這些工具時，而你可以採取自上而下的方式，或者將它融入人們的工作方式中。」 這真的非常令人振奮，也是一個重大的機會。

Miriam McLemore (24:21)：
沒錯。完全同意。在 Amazon，我們都知道對人才保持高標準是我們的核心原則之一。因此，由於我們非常注重資料，所以我認為擁有資料是非常強大的。正如您所描述的，其價值不僅是在執行人力資源的的日常工作，而且實際上成為資料驅動的組織。

Edith Cooper (24:49)：
我的意思是，在任何大型組織中，甚至在小型組織中，工作都會變得更加智慧。但大型組織特別有趣，因為擁有大量的資料點，其中一些是與人相關的交易。人們想知道他們有多少假日。人們想知道政策是什麼。人們接受評估、領工資、得到…只要你從負責任的角度去思考，所有這些事情都會產生一些資料，而這些資料可能會對未來的方向產生一些有趣的啟示。因為我經常思考的一件事，也是我真正擔憂的，就是將過去的績效指標作為預測未來的依據，坦白說，

Miriam McLemore (25:32)：
這不是一個好的方法。是的。

Edith Cooper (25:33)：
…如果我們回顧 10 年前，看看那些成功人士的人口統計資料，我們可能不會坐在這裡，或者說，也許是 10 年前的狀況，或者再追溯到 25 年前，因為我已經從事這個領域很久了，不過…

Miriam McLemore (25:44)：
是的，我也是。

Edith Cooper (25:44)：
沒錯。

Miriam McLemore (25:45)：
我們不會坐在這裡。

Edith Cooper (25:46)：
沒錯。

Miriam McLemore (25:47)：
沒錯。Edith，您對於您所參與的技術變革的各種事情有哪些洞察？您在未來的展望中，看到了哪些讓您感到興奮的事物可以為人們、領導者、組織創造一些機會來改變文化？ 因為文化的改變

Edith Cooper (26:20)：
確實意義重大。

Miriam McLemore (26:21)：
這很困難。

Edith Cooper (26:22)：
坦白說，我是一個真正的終身學習者。我從 Goldman Sachs 推動重要業務的工作，轉向了新創公司這個未知的領域，並加入了 Slack，成為其第一家私人公司董事會成員，然後逐漸成為亞馬遜董事會的成員。而促使我這樣做的，主要是因為我渴望在不舒適中尋找舒適，並持續學習。隨著時間的推移，我注意到我的經歷中有一些模式無論是在一家只有 10 人的公司 Medley，還是作為擁有 170 萬員工的大公司亞馬遜董事會成員，都具有相當的相關性，儘管規模

Miriam McLemore (27:18)：
擴展。

Edith Cooper (27:19)：
…明顯不同。對我而言，這是一段非凡的旅程。然而，當我回顧這段旅程時，我認為現在人們獲取這些資訊的能力要輕鬆多了。真的是容易得多。因此，我認為我面臨的最大挑戰是擠出時間，讓自己真正處於不舒適的狀態。現在，加入像亞馬遜這樣的公司在這方面做得很好，因為業務很複雜，而且規模很大。

Miriam McLemore (28:00)：
我可以想像得到。是。

Edith Cooper (28:00)：
但是，從字面上來說，思考我日常的工作和所參與的業務時，我真的在挑戰自己用不同的方式做事嗎？ 我不需要再花時間到處搜尋和拼湊資訊，也肯定不會再讓別人為我做這些事情了。所以，花在這些事情上的時間現在可以用來思考，並在拼圖圖案不斷變化時，將拼圖的各部分組合起來。這真的非常令人振奮。

(28:35)：
另一件讓我感到非常振奮的事情是，人類的重要性正日益增加，因為人類非常複雜。我認為我們過去一直都在說，「當一個好的傾聽者很好，成為一個優秀的溝通者很好。」這些都是很好的能力。但是現在，如果你考慮到一些技術、AI 和生成式 AI 即將接管的探索性工作，那麼什麼會變得更加重要？ 更重要的是我現在坐在這裡，和你進行對話。

Edith Cooper (29:09)：
傾聽你的問題，思考你為什麼會提出這些問題，之後再回想，回到你身邊，建立與你的關係，找到保持聯繫的方式。為什麼？ 因為從中會產生一些非常有趣的事情，而這比完成任務更重要。

Miriam McLemore (29:31)：
沒錯。您提出了很多關鍵點。我認為陷入思考狀態…我曾經有一位非常出色的可口可樂領導者，他對他的團隊說，「我不希望總是看到你們在做事，我希望看到你們專注於思考。」

Edith Cooper (29:47)：
是。

Miriam McLemore (29:48)：
對吧？ 我們一直與客戶談論成為科技青少年的這種需要。去投入其中，對吧？ 如果需要，就尋求年輕人的幫助。但現在是需要好奇，跳出以往工作方式的時候…因為工作不會再按照以往的方式進行。因此，我們要抓住這些機會，我們也非常努力地提供培訓材料，並努力為組織的各個層面提供培訓教材和幫助，我們稱之為「數位流暢性」，因為這是今天世界中成為領導者的關鍵。Edith，我非常喜歡你的觀點。

Edith Cooper (30:30)：
歸根結底，這讓我想起當年我還是一名銷售員時的一個基本原則，那就是要真正了解你的客戶。仔細考慮他們需要經歷的決策流程。他們的關鍵利益相關者是誰？ 他們的影響時間範圍是什麼？ 對於這個客戶來說，與另一個客戶相比，他們的投資回報率是什麼？ 您如何協助實作工具，不僅考慮當下，還要考慮未來？

(31:05)：
了解你的客戶，以及這類投資，在這過程中你將集結客戶方的智慧頭腦。每個人都會帶著「我之前真的沒想到這點，這真的很有趣。我必須學習更多。我必須深入探索」這樣的想法離開。 這就是為什麼像這樣的聚會，我稱之為 re:Invent Medley，顯得如此重要。

Miriam McLemore (31:29)：
Edith，您太棒了。非常感謝您撥出時間。

Edith Cooper (31:32)：
很高興能夠參與此次訪談。感謝您的邀請。