100 Yıllık Bir Kuruluşta Dijital Dönüşüme Liderlik Etmek İçin Geriye Dönük Çalışma

Richard Taylor:
AWS olarak son zamanlarda sizinle bazı çalışmalar yaptığımız için çok şanslıyız. Bu nasıl başladı? Nasıl dahil olduk? Üstesinden gelmek istediğiniz sorun ya da öngördüğünüz fırsat neydi?

Nobuo Asahi:
Dijital Dönüşüm İnovasyon Merkezi'ni kurmadan önce Yaşam Ortamı Cihazları iş grubunda çalışıyordum ve bazı IoT tipi ürünler yapmaya başlamıştık ve veri toplamaya çalışıyorduk. O zaman AWS platformunu seçtik ve bir akıllı telefon uygulama platformunun yanı sıra AWS'de bir IoT platformu oluşturduk. Ve kademeli olarak, gerçek çalışan ürün verilerini toplayabileceğimiz bir veri analizi platformu oluşturduk.

Sunucusuz mimariyi benimsediğimiz için bu üç platform çok güçlüydü. O zamanlar bu mimari AWS'de bile yeniydi. Bunu uygulayarak platform çökmek yerine devam edecek ve ayrıca AWS basitleştirilmiş analizinin BI ve yapay zeka araçları içindeki verileri toplamaya devam edecekti. Bu tür bir faaliyeti şirket çapında uygulamaya çalıştım.

Richard Taylor:
Çok teşekkür ederim. Ayrıca, veri toplamak için bu ürünleri ve bu çözümleri oluşturmak harika bir işbirliği oldu. Nasıl başladınız? Bu çözümlere nasıl ulaştınız? Çünkü müşteriye odaklanmaktan ve müşteri için işletmeler arasında sinerji bulmaktan çok bahsettiniz. AWS ekibinizle buna nasıl yaklaştınız?

Nobuo Asahi:
Üretici olduğumuzdan, yeni çözümler bulmak üzere veri analizi için herhangi bir dahili metodolojimiz yoktu. Bu nedenle AWS Japonya personeli Geriye Doğru Çalışma’yı denememizi önerdi. Bu, Amazon'un iş planlaması için dahili sürecidir. Bu yüzden AWS Japonya'dan Kaneko-san ile birlikte Geriye Doğru Çalışma programını planladık ve Mitsubishi'nin içinde iki pizza ekibi oluşturduk. Son olarak, akrabalarından ve çocuklarından ayrı yaşayan yaşlı vatandaşları izlemeye yardımcı olmak için ürünümüzü kullanmaya odaklanan yeni bir fikir bulduk.

Bu, bu yazılımı ücretli bir hizmet olarak başlatan yeni bir deneme sürümüdür. Genellikle sadece ürünü satıyoruz, ancak şimdi ürün satışlarını ve yinelenen hizmet gelirini birleştiriyoruz ve müşterileri anlamak ve çözümleri yakalamak için kullanıyoruz.

Richard Taylor:
Sizin için, Geriye Doğru Çalışma’nın en büyük çıkarımlarından biri neydi? Daha önce işte kullandığınız diğer süreçlerden veya metodolojilerden ne şekilde farklıydı?

Nobuo Asahi:
Artık son kullanıcı davranışlarına doğrudan erişimimiz var. Isıtıcıyı, soğutucuyu veya zamanlayıcıyı ne zaman kullandıklarına dair bu tür verileri izleyebiliyoruz. Artık müşteri görüşlerini anlamak için yapı taşlarına sahibiz.

Richard Taylor:
Gelecek hakkında düşünürken, liderlerin gözlerini ileriye çevirmeleri ve iki ya da üç yıl sonra işin nerede olabileceğini, ufkunu ve nasıl gelişebileceğini anlamaya çalışmaları önemlidir ve açıkça şimdi bu dokuz iş birimine bakma göreviniz var. Bu düşüncenin bir kısmını kuruluş genelindeki kültüre aşılamak için nasıl bir yaklaşım benimsemeyi planlıyorsunuz?

Shoji Tanaka:
Bu yeni ürünü geliştirme deneyimimizden iki önemli ders çıkardık. Birincisi, müşterinin neye ihtiyacı olduğuna dair daha geniş bir bakış açısına sahip olmanın önemi. Ayrıca, gerçeklere dayanan asıl doğru değeri bulmamız gerekiyor. Müşteri görüşmeleri yaptığımızda, müşterilerden çok fazla talep alıyoruz ve sadece müşterilerin çok küçük ihtiyaçlarına odaklanamayız. Bunlar görüşler. Bu yüzden ihtiyaca doğrudan cevap vermiyor olabiliriz. Müşterinin tam olarak neye ihtiyacı olduğunu en geniş anlamda anlamak için tanımak veya analiz etmek zorundayız. Eğer bir olgu olan nesnel verilere sahip değilsek, çözümleri bulmak için hayal gücümüze güvenmeliyiz.

İkincisi, çözüm fikirlerini tartıştığımızda, büyük olasılıkla en çok konuşan kişiler durumu sahiplenecek. Bir toplantımız olduğunda ve orada daha kıdemli insanlardan oluşan bir hiyerarşi olduğunda, genç çalışanlar arasında “Bunun iyi olduğunu düşünüyorum” diyen olsa bile, belki de yönetici olan diğer kişi, “Hayır, bu iyi değil.” diyecek. Bu durumda, yöneticinin görüşü üstün gelecek. Ama kimse bu fikrin doğru olup olmadığını bilmiyor. Ancak gerçek verilere bakarsak ve sonra neler olduğunu görürsek, herkes tam olarak ne olduğuna dair aynı anlayışı paylaşabilir.

Richard Taylor:
Bunun için bir cümlemiz var. Buna HIPPO Problemi denir; en yüksek ücretli kişinin görüşü ve tipik olarak bu kişi kuruluş genelinde kararları veren kişidir. Ancak sizin üzerinde çalıştığınız Geriye Doğru Çalışma süreci, bu konuşmayı dengelemenin harika bir yoludur, çünkü veriler tek bir belgede toplanmış durumdadır ve herkes bu fikirle ilerlemenin değeri, fırsatları veya engelleri hakkındaki görüşlerini dile getirebilir.  

Richard Taylor:
AWS olarak, bir müşterinin Buluta yolculuğunun temelde teknolojinin sağladığı kültürel bir dönüşüm olduğuna inanıyoruz. Bununla ilgili iki soru var. Birincisi, kültürü nasıl geliştireceksiniz? Herkesin fikrini almanın yanı sıra, bu yenilikçi düşünceyi tüm kuruluşa aşılamak için takip edilmesini önerdiğiniz bazı ipuçları ve püf noktaları neler?

Shoji Tanaka:
En büyük engelin modası geçmiş “kurallar” olduğunu düşünüyorum. Çünkü biz 100 yıllık bir üretim şirketiyiz ve mantıklı olmayan iç kurallar biriktirdik. Birçoğunun modası çoktan geçmiş. Ve birçok insan bir kuralın neden var olduğunu bilmese de, tutucu insanlar yine de kuralları takip ediyor. Yeni teknolojiler, yeni metodolojiler vb. gibi yeni şeylere uyum sağlamanın önündeki en büyük engel bu.

Nobuo Asahi:
Kurallar esas olarak fabrikada mevcuttur. Biz üreticiyiz, bu nedenle tedarik departmanı çalışanları tedarik kurallarını, tasarım çalışanları tasarım kurallarını ve üretim departmanı çalışanları üretim kurallarını kullanır. Bu yüzden fabrikalardan bazı gençleri getirdik ve Yokohama'daki ofisimize iki pizza ekibi gibi küçük ekipler kurduk ve bir tür scrum tarzı tartışma grubuna hazırlanıyoruz. Fabrika ortamından çıkıp, gerçek kullanıcı verilerine objektif olarak bakabildiler ve zihniyetlerini yavaş yavaş değiştirdiler. Bu çok başarılıydı çünkü sadece iki hafta içinde bazı yeni fikirler bulabildik. Ancak ondan önce, fabrikada aynı verilere bakarak onlarca yıl içinde, hiçbir yeni çözüm bulunamamıştı.

Richard Taylor:
Ve tipik olarak, sizin gibi 100 yıllık büyük başarıya ve devasa bir bilgi birikimine sahip bir kuruluşta karmaşıklıklar ortaya çıkabilir. Bu nedenle, şirket genelinde çevikliği artırmanın yollarını bulmak çok önemlidir. Bu bizi ikinci soruya getiriyor: sizce teknolojinin bu konuda nasıl bir rol oynayabileceğini düşünüyorsunuz? Hangi teknolojiler benimsenmeli veya gelecekte bu teknolojiler nasıl kullanılmalı?

Shoji Tanaka:
Teknolojiyi yakalamalıyız ve yeni teknolojiyi ürünümüze ve hizmetlerimize çok hızlı bir şekilde dahil etmeliyiz. Bunu yapmak için, yöntemimizi çok geleneksel şelale gelişim tarzından çevik tarza dönüştürmeliyiz. Ayrıca mimari, ürün mimarisi oldukça monolitiktir, bu nedenle işlevleri hızlı bir şekilde birleştirmek ve müşterilere dağıtmak için bu mimariyi mikro hizmet tabanlı mimarilere dönüştürmeliyiz. Eğer işe yaramazsa, o zaman hızlıca güncelleme yapılmalı. Genelde, bu tür çözümler öneririm. Ancak monolitik bir sistem mimarisinde, bu şeyleri bu kadar hızlı yapamayız.

Richard Taylor:
İkinizin de 30 kişilik ekibinizle neler yaptığını görmek için gerçekten heyecanlıyım. Mitsubishi Electric'in tamamında bu zorluğu üstlenmeyi düşündüğünüzde daha da büyüyeceğinden eminim. Kuruluşunuzda liderlik edeceğiniz dönüşüme benzer dönüşümlere başlamak üzere olan veya hali hazırda bu dönüşümleri sürdüren birçok büyük kuruluş var. Öyleyse, her birinizden son olarak, benzer bir dönüşüme başlamak üzere olan diğer liderler için bir bakış açısı önerisi ya da paylaşmak isteyeceğiniz bir düşünce alabilir miyim?

Nobuo Asahi:
Mitsubishi Electric'teki 35 yıllık kariyerimde 11 yeni proje üzerinde çalıştım. Bu deneyimden yola çıkarak sabır çok önemlidir, çünkü herhangi bir yeni deneme, yeni proje, her zaman biraz direnişe maruz kalacaktır. Ama bu sağlıklı bir durum. Tek bir kuruluşta artılar ve eksiler mevcuttur ve bu sağlıklı bir durumdur. Ama eğer bu yeni proje çok önemliyse, belki direnen grubu ikna etmeliyiz. Direnen grubu ikna etmenin en iyi yolu sonuçları göstermektir. Ancak sonuçların gösterilmesi biraz zaman alır. Tecrübelerime göre, buradaki sihirli sayı üç yıl. Üç yıl sonra, garip bir şekilde, direnen grup ortadan kayboldu.

Richard Taylor:
İşimizde bunun için vizyonda inatçı olmak, ancak ayrıntılarda esnek olmak adı verilen bir ifademiz var. Bu yüzden, kuruluş için önemli olan uzun vadeli düşünceniz gibi görünüyor.

Shoji Tanaka:
Otomotiv ekipmanları bölümlerinde yer aldım ve müşteri talebine tam olarak cevap verdik. Müşteriler özellikle ne istediklerini ve nelere ihtiyaç duyduklarını söylediler. Ancak son zamanlarda, otomotiv endüstrileri, deyim yerindeyse, VUCA (Uçucu, Belirsiz, Karmaşık, Bulanık) bir hale geliyor.

Müşteriler de ne istediklerini bilmiyorlar, bu yüzden müşterilerden tam istek veya talebi alamıyoruz. Geriye Doğru Çalışma’da olduğu gibi, doğrudan müşterimizin ötesinde gerçek araç sahiplerini düşünmek zorundayız. Bence takip etmemiz gereken hikayeler, son müşteriler için gerçek değere yol açan hikayeler.

Bu oldukça zor, çünkü kurumsal tarzımız işleri bu şekilde yapıyor. Zihniyeti kademeli olarak değiştirmeli ve iki yönlü kapı konsepti gibi, başarısızlık korkusu olmadan birçok zorluğu kabul eden bir kültürü benimsemeliyiz.

Richard Taylor:
Ve şimdi o kadar çok veri topladınız ki, bu müşteriler adına bu verilerden geriye doğru çalışacaksınız. Bu, karar vermenize öncülük edecek ve uzun vadeli olan bu vizyon konusunda inatçı olacaksınız.