ทำงานย้อนกลับเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในองค์กรที่มีอายุกว่า 100 ปี

Richard Taylor:
เราโชคดีมากที่ AWS มีโอกาสได้ทำงานร่วมกับคุณเมื่อเร็ว ๆ นี้ มันเริ่มต้นอย่างไร เรามีส่วนร่วมได้อย่างไร ปัญหาหรือโอกาสที่คุณต้องการแก้ไขคืออะไร

Nobuo Asahi:
ก่อนที่เราจะเริ่มศูนย์นวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล z,เคยทำงานให้กับกลุ่มธุรกิจ Living Environment Appliance และเริ่มทำผลิตภัณฑ์ประเภท IoT และพยายามรวบรวมข้อมูล ในเวลานั้นเราเลือกแพลตฟอร์ม AWS และเราได้สร้างแพลตฟอร์ม IoT บน AWS รวมถึงแพลตฟอร์มแอปพลิเคชันสมาร์ทโฟน และเราค่อย ๆ รวบรวมข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริงลงไปได้อย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้น เรายังสร้างแพลตฟอร์มการวิเคราะห์ข้อมูลอีกด้วย

ดังนั้นทั้งสามแพลตฟอร์มจึงทรงพลังมากเนื่องจากเราใช้สถาปัตยกรรมแบบไม่ต้องใช้เซิร์ฟเวอร์ ในเวลานั้นยังคงเป็นเรื่องใหม่แม้กับใน AWS เมื่อใช้สิ่งนี้แล้ว แพลตฟอร์มจะดำเนินต่อไปโดยไม่ล่มสลาย และยังรวบรวมข้อมูลภายในเครื่องมือ BI และ AI ของ AWS เพื่อการวิเคราะห์แบบเรียบง่ายอีกด้วย ผมพยายามนำกิจกรรมประเภทนี้มาสู่องค์กรทั่วโลก

Richard Taylor:
ครับ ขอบคุณมาก นอกจากนี้ การสร้างผลิตภัณฑ์และโซลูชันเหล่านี้เพื่อรวบรวมข้อมูลยังเป็นความร่วมมือที่ยอดเยี่ยมอีกด้วย คุณเริ่มต้นอย่างไร คุณได้โซลูชันเหล่านั้นมาอย่างไร เพราะคุณได้กล่าวถึงการมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าและการค้นหาความร่วมมือระหว่างธุรกิจเพื่อลูกค้าเป็นอย่างยิ่ง คุณมีแนวทางเรื่องนี้กับทีม AWS ของคุณอย่างไร

Nobuo Asahi:
เนื่องจากเราเป็นผู้ผลิต เราจึงไม่มีวิธีการภายในสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อหาโซลูชันใหม่ ๆ ดังนั้นเจ้าหน้าที่ AWS Japan จึงแนะนำให้ลองใช้การทำงานย้อนกลับ นั่นคือกระบวนการภายในของ Amazon สำหรับการวางแผนธุรกิจ ดังนั้นเราจึงวางแผนโปรแกรมารทำงานย้อนกลับร่วมกับ Kaneko-san ของ AWS Japan และสร้าง ทีม Two-Pizza ภายใน Mitsubishi ในที่สุด เราก็ได้เสนอไอเดียใหม่ขึ้นมา ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การใช้ผลิตภัณฑ์ของเราเพื่อช่วยติดตามผู้สูงอายุ ซึ่งอาจอาศัยอยู่แยกจากญาติและลูกหลานของพวกเขา

นี่เป็นการทดลองใช้ใหม่ โดยเปิดตัวซอฟต์แวร์ในรูปแบบบริการแบบชำระเงิน โดยปกติแล้วเราเพียงขายผลิตภัณฑ์ แต่ตอนนี้เราผสานการขายผลิตภัณฑ์กับรายได้จากบริการประจำเข้าด้วยกัน และใช้ข้อมูลเหล่านี้เพื่อทำความเข้าใจลูกค้า และค้นหาโซลูชัน

Richard Taylor:
และสำหรับคุณ อะไรคือข้อคว้าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากการทำงานย้อนกลับ มันแตกต่างจากกระบวนการหรือวิธีการอื่น ๆ ที่คุณเคยใช้ในธุรกิจมาก่อนอย่างไร

Nobuo Asahi:
ขณะนี้เรามีการเชื่อมต่อโดยตรงกับพฤติกรรมของลูกค้าปลายทาง ไม่ว่าจะเป็นเมื่อพวกเขาใช้เครื่องทำความร้อน เมื่อพวกเขาใช้เครื่องทำความเย็น และเมื่อพวกเขาใช้ตัวจับเวลา หรือข้อมูลประเภทนั้น ๆ ตอนนี้เรามีส่วนประกอบในการทำความเข้าใจข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า

Richard Taylor:
เมื่อเราคิดถึงอนาคต สิ่งสำคัญคือผู้นำต้องมองไปข้างหน้าและพยายามทำความเข้าใจว่าธุรกิจจะเป็นอย่างไรในอีกสองถึงสามปีข้างหน้า รวมถึงขอบเขตการดำเนินงาน และแนวโน้มของธุรกิจจะพัฒนาไปอย่างไร และชัดเจนว่าขณะนี้ พวกเขามีภาระหน้าที่ในการมองไปที่หน่วยธุรกิจทั้งเก้านี้ คุณมีแนวทางอย่างไรกับวิธีที่คุณคิดว่าคุณจะพยายามปลูกฝังความคิดนี้ลงในวัฒนธรรมทั่วทั้งองค์กร

Shoji Tanaka:
จากประสบการณ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่นี้ เราได้เรียนรู้สองสิ่ง ประการหนึ่งคือความสำคัญของการมีมุมมองที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ สิ่งที่เราต้องคิดถึงคือคุณค่าที่แท้จริงตามข้อเท็จจริง เมื่อเราสัมภาษณ์ลูกค้า เราจะได้รับคำขอมากมายจากลูกค้า และเราไม่สามารถมุ่งเน้นเฉพาะความต้องการเล็ก ๆ น้อย ๆ ของลูกค้าได้ นั่นคือความคิดเห็น ดังนั้นเราอาจไม่ตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการดังกล่าว เราจะต้องรับรู้หรือวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไรในความหมายที่กว้างที่สุด ถ้าเราไม่มีข้อมูลที่เป็นรูปธรรมซึ่งเป็นข้อเท็จจริง เราก็ต้องอาศัยจินตนาการของเราในการหาวิธีแก้ปัญหา

ประการที่สองเมื่อเราพูดถึงแนวคิดการแก้ปัญหาส่วนใหญ่จะเป็นผู้พูดที่เสียงดังที่สุดจะเข้าครอบงำทุกอย่าง เมื่อเรามีการประชุมและมีผู้บริหารระดับสูงอยู่ในลำดับชั้นกัน ถึงแม้ว่าพนักงานระดับจูเนียร์บางคนอาจจะพูดว่า "ฉันคิดว่าคนนี้ดี" แต่คนอื่นที่อาจเป็นผู้จัดการกลับบอกว่า "ไม่ดี" ดังนั้นความคิดเห็นของเขาจึงถูกครอบงำ แต่ไม่มีใครรู้ว่าความคิดเห็นนั้นถูกต้องหรือไม่ แต่ถ้าเราดูข้อมูลจริงแล้วดูว่าเกิดอะไรขึ้น ทุกคนสามารถแบ่งปันความเข้าใจเดียวกันเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

Richard Taylor:
เรามีคำที่ใช้เรียกสิ่งนั้น มันเรียกว่าปัญหา HIPPO ซึ่งเป็นความคิดเห็นของบุคคลที่ได้รับเงินเดือนสูงที่สุด และโดยทั่วไปแล้ว บุคคลดังกล่าวจะเป็นผู้ตัดสินใจในองค์กร กระบวนการทำงานย้อนกลับที่คุณดำเนินการนั้นเป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการปรับระดับการสนทนา เนื่องจากข้อมูลทั้งหมดอยู่ในเอกสารเดียว และทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับมูลค่า โอกาส หรืออุปสรรคในการดำเนินการต่อด้วยแนวคิดนั้น  

Richard Taylor:
ที่ AWS เราเชื่อว่าการเดินทางของลูกค้าสู่ระบบคลาวด์เป็นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นได้ด้วยเทคโนโลยี ดังนั้น จึงมีสองคำถามเกี่ยวกับเรื่องนั้น ประการแรกคือคุณจะพัฒนาวัฒนธรรมดังกล่าวได้อย่างไร นอกเหนือจากการให้ทุกคนมีเสียงแล้ว คุณมีเคล็ดลับและกลเม็ดอะไรอีกบ้างในการปลูกฝังการคิดสร้างสรรค์นี้ไปทั่วทั้งองค์กร

Shoji Tanaka:
ผมคิดว่าอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดคือ “กฎ” ที่ล้าสมัย เนื่องจากเราเป็นบริษัทผู้ผลิตมายาวนานถึง 100 ปี และเรามีกฎเกณฑ์ภายในที่สะสมมาซึ่งไม่มีความสมเหตุสมผล หลายข้อล้าสมัยมาก และถึงแม้ว่าคนจำนวนมากจะไม่รู้ว่าเหตุใดจึงมีกฎขึ้นมา แต่คนที่อนุรักษ์นิยมมากก็ยังคงทำตามกฎอยู่ดี นั่นคืออุปสรรคใหญ่ในการรองรับสิ่งใหม่ ๆ เช่น เทคโนโลยีใหม่ วิธีการใหม่ ฯลฯ

Nobuo Asahi:
กฎมีอยู่ในโรงงานเป็นหลัก พวกเราเป็นผู้ผลิต ดังนั้นเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อจะใช้กฎการจัดซื้อ เจ้าหน้าที่ออกแบบจะใช้กฎการออกแบบ และเจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิตจะใช้กฎการผลิต ดังนั้น เราจึงนำคนรุ่นใหม่จากโรงงานเข้ามาและจัดตั้งทีมเล็ก ๆ เช่น ทีม Two-Pizza ในสำนักงานของเราที่เมืองโยโกฮามา และเตรียมพร้อมสำหรับกลุ่มสนทนารูปแบบ Scrum ด้วยการนำพวกเขาออกจากการตั้งค่าโรงงานและดูข้อมูลผู้ใช้จริงอย่างเป็นกลาง ทำให้พวกเขาค่อย ๆ เปลี่ยนวิธีคิดของตนเอง นั่นประสบความสำเร็จอย่างมากเพราะเราสามารถเสนอไอเดียใหม่ ๆ ในเวลาเพียงสองสัปดาห์ แต่ก่อนหน้านั้นในหลายสิบปีในโรงงานที่ดูข้อมูลเดียวกันพวกเขาไม่ได้คิดหาโซลูชันใหม่ใด ๆ

Richard Taylor:
โดยทั่วไปแล้ว ในองค์กรเช่นของคุณที่ประสบความสำเร็จอย่างมากมา 100 ปี และมีความรู้มากมายมหาศาล อาจมีความซับซ้อนในองค์กรนั้นได้ ดังนั้น ในมุมมองของคุณ การค้นหาวิธีที่จะสร้างความคล่องตัวทั่วทั้งบริษัทจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ที่มาถึงครึ่งหลังของคำถามนั้นของผมคือ คุณคิดว่าเทคโนโลยีอาจมีบทบาทอย่างไรในเรื่องนั้น เทคโนโลยีใดบ้าง หรือคุณอาจนำเทคโนโลยีดังกล่าวมาใช้ในอนาคตได้อย่างไร

Shoji Tanaka:
เราต้องตามให้ทันเทคโนโลยีและนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้กับผลิตภัณฑ์และบริการของเราอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเพื่อที่จะทำเช่นนั้นได้ โดยการใช้รูปแบบการพัฒนาแบบลำดับขั้นแบบดั้งเดิม เราจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนให้เป็นรูปแบบคล่องตัว นอกจากนี้ สถาปัตยกรรม สถาปัตยกรรมผลิตภัณฑ์ ยังค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกัน ดังนั้น เราจึงต้องเปลี่ยนสถาปัตยกรรมนั้นให้เป็นสถาปัตยกรรมแบบไมโครเซอร์วิส เพื่อที่จะรวมฟังก์ชันต่าง ๆ เข้าด้วยกันและปรับใช้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ถ้าใช้งานไม่ได้ก็รีบอัปเดต อะไรแบบนั้น แต่ในสถาปัตยกรรมระบบโมโนลิธิก เราไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้ด้วยความเร็วเช่นนั้นได้

Richard Taylor:
ผมตื่นเต้นมากที่ได้เห็นว่าคุณทั้งคู่ทำอะไรกับทีมของคุณ 30 คน ผมมั่นใจว่ามันจะยิ่งใหญ่ขึ้นเมื่อคุณมองที่จะรับมือกับความท้าทายนี้ทั่วทั้ง Mitsubishi Electric มีองค์กรใหญ่ ๆ อีกหลายแห่งที่กำลังจะเริ่มต้นหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงแบบเดียวกับที่คุณกำลังจะนำทั่วทั้งองค์กรของคุณ ดังนั้น บทสรุปสุดท้ายจากพวกคุณแต่ละคนคือ ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีคิด หรือสิ่งที่ผู้นำคนอื่น ๆ ควรคิดเกี่ยวกับเมื่อจะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงที่คล้ายกันคืออะไร

Nobuo Asahi:
ในอาชีพ 35 ปีของผมใน Mitsubishi Electric ผมได้ทำงานในโครงการใหม่ 11 โครงการ จากประสบการณ์ดังกล่าว ความอดทนเป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะการทดลองใหม่ ๆ หรือโครงการใหม่ ๆ ทุกครั้งมักจะมีการต่อต้านอยู่เสมอ แต่มันดีต่อประสิทธิภาพ ข้อดีและข้อเสียมีอยู่อยู่ในองค์กรหนึ่ง ๆ และเป็นเรื่องที่ดีต่อประสิทธิภาพ แต่ถ้าโครงการใหม่นั้นสำคัญมาก บางทีเราอาจต้องชักชวนกลุ่มที่มีการต่อต้าน แต่วิธีที่ดีที่สุดในการชักชวนกลุ่มที่มีการต่อต้านคือการแสดงผลลัพธ์ แต่การแสดงผลลัพธ์ต้องใช้เวลาสักพัก จากประสบการณ์ของผม สามปีถือว่าเป็นตัวเลขที่มหัศจรรย์ หลังจากผ่านไปสามปี กลุ่มที่มีการต่อต้านก็หายไปอย่างน่าประหลาด

Richard Taylor:
เรามีวลีที่ใช้ในการทำธุรกิจเรียกว่า ดื้อรั้นต่อวิสัยทัศน์ แต่ยืดหยุ่นในรายละเอียด ดังนั้น ฟังดูเหมือนว่าการคิดระยะยาวของคุณเป็นสิ่งสำคัญในการเข้าสู่องค์กร

Shoji Tanaka:
ผมเคยทำงานในแผนกอุปกรณ์ยานยนต์ และเราตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตรงจุดมาก ลูกค้าบอกเฉพาะเจาะจงว่าพวกเขาต้องการและจำเป็นต้องทำอะไร แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมยานยนต์ได้กลายเป็นสิ่งที่เรียกได้ว่า VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous)

ลูกค้าไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร ดังนั้นเราจึงไม่สามารถรับคำขอหรือความต้องการที่ตรงใจจากลูกค้าได้ แต่กับการทำงานย้อนกลับ เราต้องคิดไกลเกินขอบเขตลูกค้าโดยตรงไปจนถึงเจ้าของรถจริง ผมคิดว่าเรื่องราวที่เราต้องติดตามเป็นเรื่องที่นำไปสู่คุณค่าจริงสำหรับลูกค้าปลายทาง

นี่เป็นสิ่งที่ท้าทายมาก เนื่องจากรูปแบบองค์กรของเราดำเนินการในลักษณะนั้น เราจะต้องค่อย ๆ เปลี่ยนวิธีคิด และยอมรับวัฒนธรรมที่จะยอมรับความท้าทายต่าง ๆ มากมายโดยไม่ต้องกลัวความล้มเหลว เหมือนแนวคิดประตูสองทาง

Richard Taylor:
และตอนนี้คุณได้รวบรวมข้อมูลมากมายแล้ว คุณจะทำงานย้อนกลับจากข้อมูลเหล่านั้นเพื่อลูกค้าเหล่านั้นได้ คุณจะใช้ข้อมูลเป็นหลักในการตัดสินใจ และยึดมั่นกับวิสัยทัศน์ระยะยาว