ขับเคลื่อนนวัตกรรมและความเร็วด้วยทีม Two-Pizza ของ Amazon

Amazon ก็เหมือนกับบริษัทอื่น ๆ ที่เริ่มต้นในยุค Dot-com ที่ถูกจัดระเบียบเพื่อความคล่องตัวอย่างรวดเร็วและส่งมอบคุณค่าที่คงที่ให้กับลูกค้า ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นในปี 1997ฉบับแรก ๆ Jeff Bezos ได้พูดถึงความสำคัญของการเอาใจใส่ลูกค้าและการส่งมอบคุณค่าในระยะยาวอย่างต่อเนื่องให้กับลูกค้า แม้ว่าจะต้องแลกมาด้วยผลกำไรของบริษัทในระยะสั้นก็ตาม ความหลงใหลอย่างไม่ลดละที่มีต่อลูกค้านี้ต้องอาศัยการว่าจ้างและรักษาโครงสร้างองค์กรที่มีผู้สร้างที่ได้รับการเพิ่มความสามรรถ ซึ่งพร้อมที่จะตื่นนอนขึ้นมาทุกวันเพื่อแก้ไขปัญหาที่ยุ่งยากที่สุดของลูกค้า และคิดค้นสิ่งใหม่ๆ แทนพวกเขา

Jeff เขียนว่า “การตั้งมาตรฐานที่สูงในวิธีการจ้างงานของเราเป็นและจะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวของความสำเร็จของ Amazon.com ต่อไป”

การดำเนินการดังกล่าวทำได้ง่ายกว่ามากในยุคเริ่มแรก เมื่อธุรกิจเน้นไปที่อีคอมเมิร์ซ และทีมงาน รวมถึงสถาปัตยกรรมทางเทคนิคที่พวกเขาพึ่งพาในการส่งมอบนวัตกรรมที่รวดเร็ว มีการรวมศูนย์และเชื่อมโยงกันอย่างแน่นแฟ้นมากขึ้น แต่เมื่อเวลาผ่านไป เมื่อ Amazon ขยายจำนวนธุรกิจและนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เราจึงเริ่มประสบกับแรงกดดันในด้านความเร็วและความคล่องตัวที่เราต้องดำเนินการ ความปรารถนาที่จะยังคงเป็น “เครื่องจักรประดิษฐ์คิดค้น” ตามที่ Jeff ได้อธิบายไว้ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นปี 2015 ซึ่งเป็นบริษัทที่สามารถ “ผสมผสานความสามารถในการให้บริการลูกค้าอันยอดเยี่ยมที่เกิดขึ้นจากขนาดเข้ากับความเร็วในการเคลื่อนไหว ความคล่องตัว และทัศนคติในการยอมรับความเสี่ยงที่มักเกิดขึ้นกับบริษัทสตาร์ทอัพที่เป็นผู้ประกอบการโดยทั่วไป” เริ่มได้รับผลกระทบ สถาปัตยกรรมและองค์กรของเราที่มีการเชื่อมโยงกันอย่างแน่นหนาไม่ได้ช่วยให้เราเคลื่อนที่ได้เร็วเท่าที่เราต้องการหรือจำเป็น

เพื่อจัดการกับความล่าช้าและไม่มีประสิทธิภาพที่เพิ่มมากขึ้น เราจึงเปลี่ยนสถาปัตยกรรมทางเทคนิคของเราโดยพื้นฐานเป็นสิ่งที่เรียกว่าสถาปัตยกรรมแบบไมโครเซอร์วิซ เราแยกสถาปัตยกรรมโมโนลิธิกของเราออกเป็นเครือข่ายขนาดใหญ่ของบริการแบบเดี่ยวที่แยกจากกัน การทำเช่นนี้ทำให้เราสามารถเปิดตัวนวัตกรรมและข้อเสนอใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ปรับปรุงบริการที่มีอยู่ได้อย่างรวดเร็วตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของลูกค้า และทดลองไอเดียใหม่ ๆ เพื่อประดิษฐ์คิดค้นในนามของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

แต่การเพียงแค่ปรับปรุงเทคโนโลยีที่ผู้สร้างของเราใช้ขับเคลื่อนการสร้างสรรค์นวัตกรรมนั้นไม่ดีพอ นอกจากนี้ เราจำเป็นต้องปรับโครงสร้างวิธีการจัดทีมใหม่ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการใกล้ชิดกับลูกค้าและความต้องการของพวกเขา เปิดตัวผลิตภัณฑ์และบริการนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างรวดเร็ว และใช้ประโยชน์จากความคล่องตัวและความเร็วที่สถาปัตยกรรมแบบไมโครเซอร์วิซสามารถมอบให้ได้ดีที่สุด โครงสร้างองค์กรนี้กลายเป็นที่รู้จักกันในชื่อ “ทีมพิซซ่าสองถาด” ของ Amazon

แนวคิดของทีมพิซซ่าสองถาดของ Amazon นั้นตรงไปตรงมา นั่นคือไม่ควรมีทีมงานขนาดใหญ่พอที่จะต้องใช้พิซซ่ามากกว่าสองถาดในการเลี้ยงพวกเขา หากไม่นับจำนวนหรือลักษณะของท็อปปิ้ง (เราไม่มีเวลาและพื้นที่ที่จะมาแก้ข้อถกเถียงที่ว่า "ควรมีสับปะรดควรอยู่ในพิซซ่าไหม" ในกรณีนี้) ในอุดมคติแล้ว ควรเป็นทีมที่ไม่เกิน 10 คน ทีมขนาดเล็กจะช่วยลดช่องทางการสื่อสารและลดค่าใช้จ่ายด้านธุรการและการตัดสินใจ สิ่งนี้ช่วยให้ทีมพิซซ่าสองถาดสามารถใช้เวลาไปกับการดูแลลูกค้าได้มากขึ้น และทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ แทนลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ทีมที่มีประสิทธิภาพสูงของ Amazon ให้ความสำคัญมากที่สุด

ทีมที่เล็กกว่ายังเพิ่มความเป็นเจ้าของและการเพิ่มขีดความสามารถอีกด้วย สิ่งนี้สามารถบรรเทาเอฟเฟกต์ Ringelmann ได้ ซึ่งเป็นแนวโน้มที่ผลผลิตของแต่ละบุคคลจะลดลงเมื่ออยู่ในกลุ่มใหญ่ เมื่อทรัพยากรของทีมเพิ่มมากขึ้น การเน้นความพยายามของแต่ละคนก็จะลดน้อยลง เนื่องจากทุกคนจะพึ่งพาผู้อื่นในการแบกรับภาระมากขึ้น ขนาดของการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลลดลงเมื่อขนาดทีมเพิ่มขึ้น ในทางกลับกัน ความพยายามของแต่ละคนจะเพิ่มขึ้นเมื่อขนาดทีมลดลง

ทีมงานขนาดเล็กกว่ายังเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานอีกด้วย ซึ่งถือเป็นข้อกังวลสำคัญเนื่องจากองค์กรต่าง ๆ ในปัจจุบันพยายามดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุดไว้ การศึกษาวิจัยที่น่าสนใจโดย Hackman และ Vidmar แสดงให้เห็นว่าความพึงพอใจของแต่ละบุคคลลดลงเมื่อขนาดทีมใหญ่ขึ้น บ่อยครั้งในทีมขนาดใหญ่ การมีส่วนร่วมของแต่ละคนจะเป็นที่รู้จักน้อยกว่า และความเป็นเจ้าของส่วนบุคคลในพื้นที่เฉพาะจะกระจายมากขึ้น

ข้อนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วจากการศึกษาด้านกำลังแรงงาน โดยการศึกษาเรื่อง “The State of the American Workplace” ของ Gallup แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่มีพนักงานน้อยกว่า 10 คนได้คะแนนระดับการมีส่วนร่วม 42% หรือสูงกว่านั้น ในขณะที่ระดับการมีส่วนร่วมโดยเฉลี่ยขององค์กรขนาดใหญ่อยู่ต่ำกว่า 30%

แต่ทีมพิซซ่าสองถาดของ Amazon ไม่ใช่แค่เรื่องขนาดเท่านั้น ปัจจัยสำคัญในการส่งเสริมนวัตกรรมและความรวดเร็วอย่างต่อเนื่องในโครงสร้างทีมพิซซ่าสองถาดคือการเสริมพลังให้กับพวกเขาด้วยการมุ่งเน้นแบบเธรดเดียว

►ฟังพอดคาสต์: กลยุทธ์ C-Suite สำหรับการนำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ทีมพิซซ่าถาดไม่ได้มีเพียงเรื่องขนาดเท่านั้นเท่ากับการส่งเสริมและผลักดันความเป็นเจ้าของและความเป็นอิสระลงสู่ระดับทีม

ที่ Amazon และ AWS ทีมพิซซ่าสองถาดมีการเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะแบบเธรดเดียว แทนที่จะคงระบบที่ซับซ้อนไว้หรือแก้ไขปัญหาที่ครอบคลุมหลายบริการ หลายสายธุรกิจ หรือหลายกลุ่มลูกค้า ทีมพิซซ่าสองถาดจะมุ่งเน้นไปที่บริการหรือข้อเสนอเพียงหนึ่งเดียวและเฉพาะลูกค้าที่ใช้งานมันเท่านั้น โฟกัสแบบเธรดเดียวนี้ส่งเสริมประสิทธิภาพและความสามารถในการปรับขนาด แผนงานของทีมพิซซ่าสองถาด ซึ่งรวมถึงการแลกเปลี่ยนและการจัดลำดับความสำคัญที่พวกเขาจำเป็นต้องทำ มุ่งเน้นไปที่การสร้างสรรค์นวัตกรรมเฉพาะในนามของบริการของพวกเขาและกลุ่มลูกค้าที่ใช้บริการนั้น

โครงสร้างพิซซ่าสองถาดยังส่งเสริมความรับผิดชอบของทีมอีกด้วย ทีมพิซซ่าสองถาดไม่ได้มอบสิ่งที่พวกเขาเปิดตัวให้กับทีมอื่นดำเนินการ การเป็นเจ้าของแบบเธรดเดียวนี้ขยายไปทั่วประสบการณ์ของลูกค้าเต็มรูปแบบและตลอดวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการของทีมพิซซ่าสองถาด

ดังนั้น ทีมพิซซ่าสองถาดจึงต้องอยู่เหนือทุกส่วนของการบริการของตน ด้วยกฎบัตรที่ชัดเจนและภารกิจที่กำหนดไว้อย่างเข้มงวด พวกเขาต้องอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าและสร้างกลไกการติดตาม ตัววัด และ KPI ที่ถูกต้องเพื่อให้แน่ใจว่าบริการของพวกเขาจะส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ยังกำหนดให้ทีมพิซซ่าสองถาดที่มีทรัพยากรที่เหมาะสม ได้แก่ วิศวกรรม การทดสอบ การจัดการผลิตภัณฑ์และโปรแกรม การดำเนินงาน ฯลฯ เพื่อช่วยให้พวกเขาเป็นเจ้าของและดำเนินบริการแบบครบวงจร

เมื่อความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการเพิ่มขึ้น แทนที่จะขยายทีมให้เป็นสมาชิกมากขึ้น เราจึงมองหาวิธีแบ่งทีมออกเป็นทีมพิซซ่าสองถาดแยกต่างหากที่ทำงานในพื้นที่ย่อยแบบเธรดเดียวของบริการ การแบ่งเซลล์แบบไมโทซิสนี้จะรักษาโครงสร้างองค์กรให้แบนราบลงซึ่งรักษาความคล่องตัว อิสระ และความเป็นเจ้าของแบบเธรดเดียว

ในท้ายที่สุดแล้ว ทีมพิซซ่าสองถาดไม่ได้สนใจแค่ขนาดเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการส่งเสริมและผลักดันความเป็นเจ้าของและความเป็นอิสระลงไปสู่ระดับทีมด้วย ตั้งแต่การสร้างแนวคิดไปจนถึงการดำเนินการ จากการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องไปจนถึงการทำซ้ำผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ช่วยให้ทีมสามารถทำงานได้อย่างรวดเร็ว ทดลองได้เร็วและบ่อยครั้ง และนำความเรียนรู้ไปใช้อย่างรวดเร็วเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมและการทดลองที่รวดเร็วยิ่งขึ้นยังช่วยลดต้นทุนของความล้มเหลวอีกด้วย การเรียนรู้ของคุณจะเกิดขึ้นเร็วขึ้นและมีความเสี่ยงน้อยกว่าที่คุณอาจต้องเผชิญในขั้นตอนการพัฒนาในภายหลัง

แม้ว่าโครงสร้างทีมพิซซ่าถาดจะทำงานให้ Amazon และ AWS แต่เรายอมรับว่าอาจไม่เหมาะสำหรับทุกองค์กรหรือสำหรับทุกหน่วยธุรกิจ ทีมพิซซ่าสองถาดไม่สมบูรณ์แบบและไม่สามารถหลุดพ้นจากข้อจำกัดได้ ตัวอย่างหนึ่งก็คือ เมื่อมีทีมงานอิสระที่ทำงานในเธรดเดียวจำนวนมากที่ทำงานอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ก็มีความเสี่ยงที่จะเกิดการทำซ้ำและการพัฒนาแบบแยกส่วน คุณต้องมีโครงสร้างการกำกับดูแลที่ถูกต้องเพื่อตัดสินใจว่าเมื่อใดและอย่างไรจึงจะรวมความพยายามที่เป็นเพียงการจำลองแบบ โดยไม่ขัดขวางความสามารถของทีมในการขับเคลื่อนการสร้างสรรค์นวัตกรรมในพื้นที่ที่ตนเป็นเจ้าของ

ด้วยการทดลองอย่างรวดเร็ว มีความจำเป็นต้องร่วมมือกันระหว่างทีมต่าง ๆ เพื่อเพิ่มความสำเร็จและจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสม ที่สำคัญยิ่งกว่าคือความสามารถในการบันทึกและแบ่งปันการเรียนรู้จากความล้มเหลวเพื่อนำบทเรียนเหล่านั้นไปใช้กับการทดลองในอนาคตได้ดีขึ้น และปรับแต่งทิศทางของการทำซ้ำและการตัดสินใจลงทุนในอนาคตให้ดียิ่งขึ้น

แง่มุมประการหนึ่งขององค์กร Amazon และ AWS ที่ช่วยส่งเสริมการกำกับดูแลและการควบคุมดูแลในขณะที่เปิดทางให้ทีมทำงานได้อย่างรวดเร็ว เป็นอิสระ และอัตโนมัติ คือแนวคิดของผู้นำแบบเธรดเดียว

บทบาทของผู้นำแบบเธรดเดียวมีความสำคัญในการกำหนดระดับการกำกับดูแลที่เหมาะสม เพื่อรักษาอำนาจของทีมในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างเป็นอิสระในนามของลูกค้า

ผู้นำระดับบริหารในปัจจุบันตระหนักถึงประโยชน์มหาศาลในการสามารถส่งมอบนวัตกรรมและการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบดิจิทัลได้อย่างรวดเร็ว ความสามารถในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็วไม่เพียงแต่มีความสำคัญในการส่งมอบคุณค่าอย่างต่อเนื่องให้แก่ลูกค้าเท่านั้น แต่ยังสามารถกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แตกต่างสำหรับองค์กรของคุณได้อีกด้วย แต่เนื่องจากขนาดและขอบเขตของธุรกิจเพิ่มมากขึ้น ผู้บริหารต้องแน่ใจว่าพวกเขากำลังสร้างโครงสร้างและความเป็นผู้นำที่ถูกต้องเพื่อให้แน่ใจว่าทีมงานได้รับการเพิ่มความสามารถที่จะทำงานได้อย่างรวดเร็ว

การกำกับดูแลและการจัดการทีมจะต้องมี “กฎควบคุมระบบ” – กลไกที่ให้ทีมทำงานได้อย่างรวดเร็วและตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพสูงและรวดเร็ว – ไม่ใช่ “ด่านเก็บเงิน” ที่ขัดขวางความเร็วโดยขยายขอบเขตการอนุมัติหรือการประสานงาน ก่อนที่จะอนุญาตให้ทีมดำเนินการทดลองที่สร้างสรรค์ต่อไป

ที่ Amazon และ AWS บทบาทของผู้นำแบบเธรดเดียวมีความสำคัญในการสร้างระดับการกำกับดูแลที่เหมาะสมเพื่อรักษาอำนาจของทีมในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าอย่างเป็นอิสระ ในขณะเดียวกันก็สร้างกลไกที่สอดคล้องกันซึ่งอนุญาตให้มีระดับการตรวจสอบและวิสัยทัศน์เชิงทิศทางที่ถูกต้อง ผู้นำแบบเธรดเดียวช่วยให้มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และไม่ขัดขวางทีมงาน ผู้นำทีมจำเป็นต้องช่วยขจัดอุปสรรค ไม่ใช่เป็นเครื่องกีดขวางที่ทำให้การตัดสินใจทั้งหมดต้องผ่านไป ทีมงานขนาดเล็ก คล่องตัว และเป็นอิสระ ซึ่งเอาใจใส่ลูกค้าทุกวันคือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่สำคัญที่สุดในกลุ่มบริการและลูกค้า

ผู้นำที่ใช้เธรดเดียวต้องรักษาความเป็นอิสระของทีมเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ดีที่สุดสำหรับธุรกิจ การมีส่วนร่วมของผู้นำแบบเธรดเดียวในการตัดสินใจของทีมส่วนใหญ่มักจะเป็นการช่วยแนะนำทีมในสถานการณ์ที่แม้จะมีเครื่องมือข้อมูลที่ถูกต้องและการตัดสินใจที่สูงที่สุด แต่เส้นทางข้างหน้าก็อาจไม่ชัดเจน

กลไกอย่างหนึ่งที่ใช้ใน Amazon เพื่ออำนวยความสะดวกในการกำกับดูแลของผู้นำแบบเธรดเดียวที่จุดตรวจเหล่านี้คือเรื่องเล่าที่เป็นลายลักษณ์อักษร การบรรยายในสถานการณ์เหล่านี้จะช่วยสรุปปัญหาที่เกิดขึ้นกับลูกค้า นำเสนอข้อมูลจากการวิเคราะห์เชิงลึกและข้อมูลที่ทีมได้รวบรวมไว้เพื่อแจ้งให้ทราบถึงขั้นตอนต่อไป และระบุการตัดสินใจที่ทีมแนะนำ พร้อมทั้งเส้นทางสำรองที่พิจารณา และความเสี่ยงและประโยชน์ของเส้นทางแต่ละเส้นทางเหล่านั้น

แม้ว่าการใช้เวลาเขียนเรื่องเล่าอาจดูขัดกับความสม่ำเสมอในการรักษาความเร็วและการดำเนินการ แต่การใช้เรื่องเล่าใน Amazon และ AWS ก็สร้างประโยชน์มากมายมหาศาล ประการหนึ่งคือเอกสารเหล่านี้มักถูกถกเถียงและปรับปรุงอย่างมากโดยทีม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอของทีมและกลุ่มลูกค้าแม้กระทั่งก่อนที่จะส่งไปที่โต๊ะของผู้บริหารด้วยซ้ำ สิ่งนี้ส่งเสริมการทำงานร่วมกันและมุมมองที่หลากหลาย ท้าทายสมมติฐาน และช่วยปรับปรุงแนวคิดและคำแนะนำภายในเอกสาร ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้มักจะนำไปสู่การตัดสินใจที่มีคุณภาพสูงขึ้น

มีเรื่องราวที่แตกต่างกันมากมายที่ Amazon และ AWS บางส่วนมุ่งเน้นไปที่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น เอกสาร PR/FAQ ของเรา (ซึ่งย่อมาจาก Press Release/Frequently Asked Questions) ซึ่งเป็นผลงานจากแนวทางการทำงานย้อนกลับของเรา ส่วนที่เหลือเป็นการตรวจสอบธุรกิจเชิงปฏิบัติการ (โดยมักจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน และรายไตรมาส) ที่ให้การตรวจสอบและการกำกับดูแลเกี่ยวกับตัววัดสำคัญ แนวโน้ม ความตึงเครียด ความเสี่ยง และโอกาสต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในธุรกิจของทีม

เรามีแหล่งข้อมูลที่ให้การทบทวนความพร้อมปฏิบัติการอย่างเข้มงวดก่อนเปิดตัวบริการใหม่ใด ๆ โดยเจาะลึกเพื่อให้แน่ใจว่าด้านต่าง ๆ ของสถาปัตยกรรมบริการ คุณภาพในการเปิดตัวและขั้นตอนต่าง ๆ ตลอดจนขั้นตอนการจัดการเหตุการณ์และเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องได้รับการกำหนดและบันทึกไว้อย่างดี เรื่องราวอื่น ๆ เช่น เอกสารการแก้ไขข้อผิดพลาดของเรา จะดำเนินการหลังจากดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว เมื่อบริการส่งผลกระทบด้านลบต่อลูกค้า เอกสารเหล่านี้ขับเคลื่อนโดยทีมที่เป็นเจ้าของบริการ ไม่ใช่ในฐานะจุดตำหนิ แต่เนื่องจากในฐานะทีมที่ทำงานโดยใช้เธรดเดียวและเป็นเจ้าของบริการนั้น พวกเขาจึงใกล้ชิดและมีความรู้มากที่สุดเกี่ยวกับบริการนั้นและลูกค้าของบริการนั้น

ในเอกสารการแก้ไขข้อผิดพลาด (หรือ COE) เหล่านี้ ทีมงานจะเจาะลึกเพื่อสรุปสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งหมด พร้อมทั้งให้การวิเคราะห์เชิงปริมาณและข้อมูลที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับผลกระทบของความล้มเหลวของบริการและสาเหตุที่เกิดขึ้น พวกเขาเปิดเผยชั้นต่างๆ เพื่อระบุสาเหตุหลัก รวมทั้งปัจจัยที่ส่งผลทั้งหมด และสรุปแนวทางที่พวกเขาไม่เพียงแค่แก้ไขที่สาเหตุหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่พวกเขาจะดำเนินการต่อไปเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก โดยมักจะปรับปรุงหรือสร้างกลไกใหม่ ๆ ของการตรวจสอบและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จากนั้นเอกสารเหล่านี้จะถูกเก็บไว้ในฐานข้อมูลที่สามารถค้นหาได้เพื่อให้สามารถแบ่งปันการเรียนรู้อันมีคุณค่าข้ามสายงานได้