Работа в обратном направлении: возглавляем цифровую трансформацию в организации, которой уже 100 лет

Ричард Тейлор:
Компании AWS очень повезло недавно работать с вами. С чего все началось? Как мы приступили к сотрудничеству? В чем заключалась проблема или возможность, с которой вы хотели разобраться?

Нобуо Асахи:
До того как мы основали Центр инноваций в области цифровой трансформации, я работал в бизнес-группе бытовых приборов и начал заниматься разработкой некоторых продуктов на основе Интернета вещей, а также собирать данные. В то время мы выбрали платформу AWS и внедрили платформу Интернета вещей на AWS, а также платформу приложений для смартфонов. И постепенно мы смогли собирать фактические рабочие данные о продукте, а затем создали платформу для анализа данных.

Таким образом, эти три платформы оказались настолько мощными, что мы приняли эту бессерверную архитектуру. В то время она еще была новинкой, даже в AWS. Таким образом, платформа продолжит работать, а не придет в упадок, а также будет собирать данные с помощью инструментов для упрощенного анализа AWS на основе бизнес-аналитики и искусственного интеллекта. Я попытался вывести эту деятельность на общекорпоративный уровень.

Ричард Тейлор:
Спасибо вам большое. Стоит отметить, что процесс совместного создания этих продуктов и решений для сбора данных прошел фантастически. Как началась работа? Как вы пришли к этим решениям? Вы уже много раз уделили особое внимание клиентам и поиску синергии между предприятиями в интересах клиента. Как вы работали над этим со своей командой AWS?

Нобуо Асахи:
Мы являемся производителями, поэтому у нас не было внутренней методики анализа данных для поиска новых решений. Сотрудники AWS в Японии предложили нам попробовать так называемый метод работы в обратном направлении. Это внутренний процесс бизнес-планирования Amazon. Поэтому совместно с Kaneko из AWS Japan мы спланировали программу работы в обратном направлении и создали в Mitsubishi несколько так называемых команд «на две пиццы». Наконец, у нас появилась новая идея, которая заключается в использовании нашего продукта для мониторинга состояния пожилых людей, живущих отдельно от своих родственников и детей.

Это новая пробная версия, а само программное обеспечение запущено как платный сервис. Обычно мы просто продаем продукт, но теперь мы объединяем продажи продуктов и регулярный доход от обслуживания, благодаря чему понимаем потребности клиентов и находим решения.

Ричард Тейлор:
А какой главный вывод вы сделали, применяя метод работы в обратном направлении? Чем он отличался от других процессов или методов, которые вы использовали для бизнеса раньше?

Нобуо Асахи:
Теперь мы напрямую ориентируемся на данные о поведении конечных клиентов: например, когда они используют обогреватель или охладитель, а когда – таймер. Теперь у нас есть все необходимое, чтобы анализировать потребности клиентов.

Ричард Тейлор:
Задумываясь о будущем, руководителям важно заглянуть в будущее и попытаться понять, каким может быть бизнес через два-три года, каковы его горизонты и как он может развиваться, а теперь, очевидно, вы должны рассмотреть все эти девять бизнес-подразделений. Как, по вашему мнению, вы будете внедрять часть этих идей в культуру всей организации?

Сёдзи Танака:
Основываясь на опыте разработки этого нового продукта, мы узнали две вещи. Во-первых, рассматривать потребности клиента шире. Кроме того, мы должны определить реальную истинную выгоду, основываясь на фактах. Опрашивая клиентов, мы получаем от них много запросов и не можем сосредоточиться только на незначительных их потребностях. Это мнения. Поэтому мы, возможно, не реагируем непосредственно на эту потребность. Мы должны распознавать или анализировать, чтобы понимать, что именно нужно клиенту в самом широком смысле. Если у нас нет объективных фактических данных, нам приходится полагаться на свое воображение, чтобы найти решения.

Во-вторых, когда мы обсуждаем идеи решения, скорее всего, на передний план выйдут самые громкие выступающие. Когда у нас на совещании есть иерархия вышестоящих людей, даже если младшие сотрудники скажут: «Мы считаем, это хорошо», а менеджер скажет: «Нет, это плохо», мнение последнего превалирует. Однако никто не знает, верное ли это мнение. Но если посмотреть на реальные данные, а затем на происходящее, у всех будет одинаковое понимание ситуации.

Ричард Тейлор:
У нас для этого даже есть свое название. Мы называем эту проблему HIPPO (highest paid person's opinion – мнение самого высокооплачиваемого сотрудника), и обычно именно этот человек принимает решения в организации. Но процесс работы в обратном направлении, который вы прошли, – отличный способ сбалансировать эту дискуссию. В таком случае все данные собраны в одном документе, и каждый может высказать свое мнение о выгоде, возможностях или препятствиях реализации этой идеи.  

Ричард Тейлор:
В AWS мы верим, что переход клиента в облако – это, по сути, культурная трансформация, обеспечиваемая технологиями. И в связи с этим возникает два вопроса. Первый вопрос: как вы собираетесь развивать культуру? Помимо сбора всех мнений, какие советы и рекомендации помогут привить это инновационное мышление во всей организации?

Сёдзи Танака:
Я думаю, что самое большое препятствие – это устаревшие «правила». Мы являемся производственной компанией со 100-летней историей, и у нас накопились внутренние правила, которые не имеют смысла. Многие из них сильно устарели. И хотя многие люди не знают, зачем вообще существовало правило, очень консервативные сотрудники все равно следуют этим правилам. Это огромное препятствие для внедрения нововведений, таких как новые технологии, методики и т. д.

Нобуо Асахи:
Правила существуют в основном на заводе. Мы – производители, поэтому сотрудники отдела закупок применяют правила закупок, проектировщики – правила проектирования, а сотрудники производственного отдела – правила производства. Поэтому мы пригласили молодых людей с фабрик, создав несколько небольших команд, например команду «на две пиццы», в нашем офисе в Йокогаме, чтобы организовать что-то вроде scrum-групп для обсуждений. Выйдя из заводских условий и объективно взглянув на реальные пользовательские данные, они постепенно изменили свое мышление. Это был грандиозный успех: всего за две недели мы смогли придумать несколько новых идей. Но до этого, за десятки лет работы на заводе, изучая одни и те же данные, они так и не придумали ни одного нового решения.

Ричард Тейлор:
Как правило, в такой организации, как ваша, которая за 100 лет добилась больших успехов и накопила огромный багаж знаний, могут возникнуть определенные сложности, поэтому очень важно найти способы повысить гибкость всей компании. И здесь мы подходим ко второму вопросу: как вы думаете, какую роль в этом могут сыграть технологии? Какие технологии можно использовать в будущем или каким образом их применять?

Сёдзи Танака:
Мы должны «догнать» технологии и очень быстро внедрить новые технологии в наши продукты и услуги. И для этого при использовании традиционного способа каскадной разработки мы должны перейти на гибкий формат. Кроме того, архитектура продукта довольно монолитна, поэтому нам необходимо заменить эту архитектуру на архитектуры на основе микросервисов, чтобы быстро объединить функциональные возможности и развернуть их для клиентов. Если это не сработает, следует быстро выполнить обновление и т. д. Но в монолитной архитектуре систем невозможно делать все это с такой скоростью.

Ричард Тейлор:
Мне очень интересно наблюдать за тем, как вы оба трансформируете свою команду из 30 человек. Уверен, что по мере того, как вы будете решать эту задачу во всем Mitsubishi Electric, она станет еще больше. Есть много других крупных авторитетных организаций, собирающихся в ближайшее время начать или продолжить точно такую же трансформацию, которую вы собираетесь возглавить в своей организации. Итак, последний вывод от каждого из вас: что бы вы посоветовали другим лидерам, готовящимся к аналогичной трансформации, или о чем им стоит подумать?

Нобуо Асахи:
За свою 35-летнюю карьеру в Mitsubishi Electric я работал над 11 новыми проектами. Исходя из этого опыта, очень важно проявлять терпение, поскольку любое новое испытание или новый проект всегда наталкивается на сопротивление. Но это даже нормально. Для каждой организации есть свои «за» и «против», и это здоровый баланс. Но если новый проект очень важен, возможно, следует убедить сопротивляющуюся группу. И лучший способ это сделать – показать результаты. Однако для демонстрации результатов требуется некоторое время. По моему опыту – три года. Это какое-то магическое число. Как ни странно, через три года сопротивляющаяся группа исчезла.

Ричард Тейлор:
В нашем бизнесе бытует такое выражение: «Упрямство в видении, гибкость в деталях». Похоже, ваше долгосрочное мышление играет важную роль для работы в организации.

Сёдзи Танака:
Я работал в подразделениях автомобильного оборудования, и мы в точности исполняли требования клиентов. Клиенты конкретно указывали свои предпочтения и требования. Но в последнее время автомобильная промышленность становится изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной.

Клиенты также не знают, чего хотят, поэтому мы не можем получить от них точный запрос или требование. Как и в случае с методом работы в обратном направлении, мы должны думать не только о прямых клиентах, но и о реальных владельцах автомобилей. Думаю, именно те истории, которым мы должны следовать, приносят реальную выгоду конечным клиентам.

Это довольно сложно, потому что формат работы нашей организации именно такой. Мы должны постепенно менять менталитет и внедрять культуру, позволяющую решать многие проблемы, не опасаясь неудач, например применять концепцию принятия решений, которые можно легко откатить.

Ричард Тейлор:
И теперь вы собрали так много данных, что будете использовать их для работы в обратном направлении от лица этих клиентов. При принятии решений вы будете руководствоваться данными и упорно отстаивать свое долгосрочное видение.