Часть культуры «Дня 1» в Amazon

Сравните это с менталитетом Дня 2: поскольку компания со временем растет, ей необходимо корректировать свой подход к эффективному управлению организацией по мере увеличения ее масштаба. Опасность в том, что в этом случае процесс принятия решений может замедлиться, а компания станет менее гибкой, всё больше отдаляясь от клиентов, поскольку всё больше внимания будет уделяться внутренним проблемам, а не внешним инновациям, ориентированным на клиентов.

Это не происходит моментально, процесс может идти постепенно и с незначительными проявлениями, которые сами по себе не сразу вызывают тревогу или даже не вполне очевидны. Но если процесс не остановить, может возникнуть менталитет Дня 2. На вопрос «На что похож менталитет Дня 2?» Безос в Письме акционерам в 2016 году ответил: «День 2 — это застой. За ним следует безразличие. За ним следует мучительный и болезненный закат. За ним следует смерть. Вот почему всегда должен быть День 1». Чтобы не попасть в ловушку Дня 2, компании нужно быть очень бдительной, сосредоточиться на клиентах и избегать всего, что препятствует быстрому внедрению инноваций.

Хотя мы не считаем, что подход Amazon является единственным или лучшим, многие наши клиенты просят нас поделиться уроками, которые мы усвоили по мере роста, а также некоторыми механизмами, которые мы используем, чтобы в Amazon всегда был «День 1».

Поддержание гибкого менталитета Дня 1, менталитета стартапов, требует учета множества аспектов. Самое важное для нас, основа культуры Amazon — это одержимость клиентами.

У Amazon есть 16 принципов лидерства, которыми мы руководствуемся в своих действиях и решениях каждый день. Хотя у них нет официального порядка или иерархии, не случайно первый принцип лидерства — одержимость клиентами. Это значит: «В своей работе лидеры исходят из интересов клиента. Они неустанно трудятся, стремясь завоевать и сохранить доверие клиентов. Лидеры не забывают о конкурентах, но на первом месте для них всегда стоят клиенты».

Мы начинаем с клиента и исходим из его потребностей. Изучая опыт и недовольство клиентов и глубоко разбираясь в контексте, мы можем отказаться от создания решений, изолированных от реального мира, и поиска клиентов «под решение». «Что мне нравится в клиентах, так это то, что они божественно недовольны», — писал Безос в своем Письме акционерам в 2017 году. «Вчерашнее чудо быстро становится обыденностью». Клиенты могут дать бесконечное количество идей и вдохновения для инноваций, а их потребности и желания заставят вас изобретать что-то в их интересах.

Например, около 90 % функций AWS разработаны, поскольку мы прислушивались к потребностям клиентов. Остальные 10 % появились благодаря тому, что мы достаточно близки к клиентам и можем что-то изобретать для них, когда они не хотят или не могут сформулировать свои потребности.

«Мы внутренне заинтересованы в улучшении наших сервисов, добавлении преимуществ и функций до того, как мы будем вынуждены это сделать. Мы снижаем цены и расширяем преимущества для клиентов до того, как это становится необходимостью. Мы изобретаем раньше, чем это потребуется».

— Джефф Безос, Письмо акционерам, 2012 год

Эта постоянная одержимость клиентами занимает центральное место в подходе Amazon буквально с первого дня существования компании (одно из первых названий, которые Безос рассматривал для компании — Relentless.com, введите его в браузере и посмотрите, куда вы попадете!). Если вы будете поддерживать ориентированную на клиентов культуру и исходить из их потребностей, ваши инновации с самого начала будут иметь больше шансов на успех. Вдохновляясь потребностями клиентов, вы также откроете для себя возможности инноваций во многих других сферах. Ваши инновации зависят не от того, как вы можете их реализовать в текущих условиях, а от того, насколько большими они могут быть и насколько они понравятся вашим клиентам.

Важнейший аспект сохранения менталитета Дня 1 — подход компании к принятию решений по мере роста. Все компании стремятся принимать качественные решения. Но также важно иметь возможность принимать эти решения быстро и в нужных масштабах. В динамичной среде стартапов всё намного проще: здесь меньше уровней коммуникации и корпоративной иерархии. Но по мере роста они также тяготеют к усложнению. Могут возникать элементы менталитета Дня 2: организационные структуры с большим количеством уровней, многочисленные цепочки одобрения решений, требование консенсуса (или, что не менее опасно, компромисса, снижающего эффективность инноваций) или даже необходимость участия руководителей в принятии каждого решения. Всё это замедляет принятие решений.

В Amazon есть несколько механизмов, которые помогают нам принимать взвешенные, качественные и быстрые решения. Во-первых, это концепция небольших команд «на две пиццы», то есть таких, для которых достаточно двух пицц. Небольшой размер команд также обеспечивает их автономность и оперативность: они могут сами контролировать свой продукт и своих клиентов. На практике это небольшие децентрализованные команды из 10 и менее человек, сосредоточенные на одном сервисе и на клиентах, которые им пользуются. Такая структура сводит к минимуму необходимость в сложных коммуникациях и ненужной бюрократии, обеспечивая быстрое принятие решений людьми, наиболее близкими к потребностям своих клиентов.

Небольшие команды развивают чувство ответственности и самостоятельности, поскольку у них есть необходимый опыт и ресурсы для быстрой разработки, тестирования, итерации и масштабирования в интересах клиентов, и всё это при меньшем количестве зависимостей. Такая однопоточная система управления позволяет принимать решения на уровне команды, а также повышает личную ответственность участников, поскольку небольшие команды имеют четкие правила и контролируют нужный набор метрик и ключевых показателей эффективности, которые оказывают наибольшее влияние на клиентов. Избавленные от необходимости обслуживать сложные системы и решать проблемы в нескольких сферах бизнеса, небольшие команды могут уделять больше времени и энергии быстрому тестированию, экспериментам и инновациям в интересах клиентов.

Еще один инструмент, который мы используем в Amazon для принятия качественных и быстрых решений, — это ментальная модель «дверей, открывающихся в одну и обе стороны». Однонаправленное решение влечет за собой серьезные и зачастую необратимые последствия, например решение о строительстве центра обработки заказов или центра обработки данных требует больших капитальных затрат, планирования, ресурсов и, следовательно, глубокого и тщательного анализа. Двунаправленное решение имеет ограниченные и обратимые последствия: A/B-тестирование функции на странице сведений на сайте или в мобильном приложении — простой, но изящный пример обратимого решения.

Если вы сделаете шаг назад и посмотрите на принимаемые вами решения, то увидите, что большинство из них являются двунаправленными. Когда мы находим двунаправленное решение и у нас есть достаточно оснований полагать, что оно принесет пользу клиентам, мы просто применяем это решение. Побуждайте своих руководителей и сотрудников действовать, исходя из 70 % данных, которые им хотелось бы иметь. Если ожидать 90 % и более, вы будете двигаться слишком медленно. А благодаря возможности легко «открывать дверь в обе стороны» вы снижаете цену неудачи и получаете важные уроки, которые можно применить, реализуя следующие инновации.

Мы живем в мире непрерывных и неослабевающих изменений, вызванных быстрыми технологическими инновациями, меняющимися нормативными и законодательными требованиями и даже непредвиденными внешними потрясениями, такими как COVID-19. Сегодня как никогда важно, чтобы компании отказались от использования своих надежных и известных компетенций в ущерб решению меняющихся потребностей клиентов.

Компания с менталитетом Дня 2 может быть в большей степени сосредоточена на максимальном увеличении текущих доходов и прибыльности вместо того, чтобы обращать внимание на текущие тенденции и смело внедрять инновации в интересах новых или недостаточно обслуживаемых клиентов. Компания с менталитетом Дня 1 будет настаивать на постоянных итерациях и экспериментах. Она будет поощрять любопытство. Она будет изучать и осваивать внешние тенденции и вдохновляться ими. Кроме того, она позволит руководителям и сотрудникам рисковать, принимая неудачи как неизбежное следствие инноваций.

Это непросто. Руководители должны смело подавать пример, создавая соответствующую культуру и среду для экспериментов и принятия неудач. Как писал Безос в своем Письме акционерам в 2016 году, «чтобы сохранить менталитет Дня 1, нужно терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, сажать семена, оберегать саженцы и делать всё возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов».

Это также требует, чтобы вы оставались рядом с клиентом и не позволяли процессам мешать достижению результатов, ориентированных на клиента. В компаниях, которым удалось добиться роста, наблюдается тенденция к созданию процессов, помогающих управлять бизнесом в больших масштабах и за пределами видимости. Хотя качественные процессы могут быть высокоэффективными и результативными, компаниям следует обратить внимание на тенденцию Дня 2, которая состоит в том, чтобы оптимизировать процесс, забыв о том, что он должен приносить пользу клиентам.

«Если вы не проявите бдительность, процесс может выйти на первое место... Вы перестанете интересоваться результатами и просто будете следить за тем, чтобы всё делать правильно. Процесс — не главное. Всегда полезно задаваться вопросом, процесс подчинен нам или мы подчинены процессу? В компании с менталитетом Дня 2 вы можете получить второй ответ».

— Джефф Безос, Письмо акционерам, 2016 год

В качестве примера можно привести использование агрегированных данных. Отчеты могут свидетельствовать о стабильном среднем росте крупной компании, но сам совокупный характер данных может скрыть основные тенденции и факторы, влияющие на большое количество клиентов. Например, ситуация клиента, изложенная в форме обратной связи, или пример использования, ставший известным в связи с уведомлением о неисправности, могут показаться аномальными, учитывая их несоответствие данным. В таких случаях стоит изучить эти аномалии и сообщения и убедиться, что сотрудники быстро передают проблемы нужным специалистам и устраняют первопричины, прежде чем они повлияют на ваших клиентов в большом масштабе.

Компании нелегко расти, оставаясь инновационной. Сама природа роста и масштабного ведения бизнеса вызывает дополнительные сложности, а вместе с ними и естественную тенденцию к замедлению темпов роста. Для бизнеса крайне важно быстро адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и потребностям клиентов, внедряя инновации в их интересах.

Для этого компании необходимо решительно отказаться от менталитета Дня 2, который означает: сосредоточиться на краткосрочных целях или процессах, а не на результатах, удовлетворяющих потребности клиентов; допускать расширение иерархии и бюрократии вместо расширения самостоятельности, быстрого экспериментирования и принятия решений; бояться неудач и зацикливаться на существующих возможностях, а не о перспективах.

Компания сможет использовать рост себе на пользу, а не во вред, если будет придерживаться культуры Дня 1, ориентированной на клиента, обеспечивающей качественное и оперативное принятие решений, а также позволяющей сотрудникам и руководителям проявлять любопытство, экспериментировать и воспринимать неудачи и полученные в результате знания как конкурентное преимущество, а не риск, которого следует избегать любой ценой. Именно такой подход отличает лидеров, способных возглавить инновации.

Безос писал в своем Письме акционерам в 2016 году:

«Вы заботитесь только о качестве решений или также о скорости их принятия? Мировые тенденции благоприятны для вас? Вы жертва показателей или они служат вам? И, самое главное, радуете ли вы клиентов? Мы можем обладать масштабами и возможностями крупной компании, но духом и сердцем маленькой компании. И это наш выбор».