Liderança orientada por valores

Richard Taylor:
Boas-vindas ao podcast Executive Insights. Tive que conversar com Harry Kraemer, ex-CEO da Baxter e professor da Kellogg University of Leadership. E em um mundo que está mudando tão rapidamente ao nosso redor hoje com os avanços da tecnologia, como a IA generativa, a importância da liderança e da liderança baseada em valores é ainda mais crítica à medida que esperamos liderar grandes organizações. Esse vai ser um ótimo episódio. Aproveite.

Harry, é bom ver você. Muito obrigado por estar conosco hoje no podcast. É ótimo ter você conosco.

Harry Kraemer:
Ótimo estar com você, Richard.

Richard Taylor:
Então, estamos aqui hoje para falar sobre liderança baseada em valor.

Richard Taylor:
Você literalmente escreve livros sobre liderança e é professor de liderança na Kellogg University, mas também é um líder experiente por si só. Então, eu gostaria de separar inicialmente essas duas coisas, se eu puder. E eu gostaria de começar com Harry, o líder, em vez de Harry, o professor. E voltaremos para Harry, o professor, mais tarde.

Harry Kraemer:
Parece ótimo.

Richard Taylor:
Mas quais experiências iniciais moldaram seu estilo de liderança e sua carreira? Que tipo de experiências formativas o levaram até onde você está agora?

Harry Kraemer:
Sim, algumas vezes. Primeiro, tive a oportunidade de fazer um retiro logo no início e parte do retiro era realmente desacelerar e fazer muitas perguntas a si mesmo. Quais são seus valores? Qual é o seu propósito? O que importa? E ficou meio claro para mim que, ao dedicar um pouco de tempo para desacelerar e pensar sobre isso, percebi que estou na Terra por um curto período de tempo e que quanto mais pessoas eu pudesse me relacionar e influenciar, eu poderia liderar. E talvez com o tempo, talvez eu pudesse ser gerente, talvez eu pudesse ser diretor. Não pensei que seria CEO de uma empresa de 15 bilhões de dólares com 55.000 pessoas. Mas quando as pessoas me perguntam sobre isso, isso realmente se resume à capacidade de se relacionar.

Richard Taylor:
Isso é excelente. Para ficar em silêncio por três dias, reflita e faça algumas perguntas a si mesmo.

Harry Kraemer:
Sim, perguntas como que tipo de líder eu quero ser? Que tipo de exemplo eu quero dar? Dependendo de sua circunstância individual, que tipo de pai, que tipo de cônjuge, que tipo de pessoa enquanto você está na Terra, tem um enorme impacto em sua capacidade de se relacionar, influenciar e liderar outras pessoas.

Richard Taylor:
Qual foi seu estágio inicial de liderança? O que você achou do líder que queria ser?

Harry Kraemer:
Meu pensamento geral foi, e isso é interessante, Richard, quando você é um indivíduo e está no começo, tudo gira em torno de você. Mas no dia em que você se torna um líder, e eu digo isso aos estudantes da Northwestern Kellogg, mesmo que você seja um gerente de primeiro nível com cinco pessoas, essa primeira experiência não é mais sobre você. É sobre como você pode desenvolver essas cinco pessoas em todo o seu potencial? E isso significa que você precisa fornecer feedback. E, claro, as pessoas dizem, sim, feedback. Não há feedback aberto, honesto e contínuo em que eu demonstre que, se você trabalha para mim, me preocupo o suficiente com você. Eu me importo muito com você, vou tratá-lo exatamente da maneira que gostaria de ser tratado e vou ajudá-lo a alcançar seu potencial máximo.

Richard Taylor:
Então, quando se trata de uma equipe pequena, como você disse, quando você é o gerente de cinco pessoas para começar, parece relativamente fácil estar perto dessas pessoas, se preocupar com elas e cultivar suas carreiras. Como você pode escalar isso para uma organização do tamanho da Baxter.

Harry Kraemer:
Então, à medida que você sobe, agora não tenho mais cinco analistas juniores como gerente. Agora, se eu sou o CEO, tenho oito vice-presidentes executivos. Bem, se eu estiver dando feedback a eles, se eu estiver explicando, digamos que você seja um deles, espero que você faça a mesma coisa com seu próximo grupo de pessoas. E, a propósito, se eu tiver, escolha um número, se eu tiver 10 pessoas idosas e cada uma dessas 10 pessoas tiver 10, não estou me comunicando apenas com essas 10. Estou me comunicando e dando feedback para o próximo nível cem, porque em algum lugar nesse cem está o próximo nível de 10. E também encontrarei maneiras, no meu caso, de me comunicar com todas as 55.000 pessoas. Prefeituras, seminários, o que quiser. Visitarei instalações em todo o mundo e terei o que chamo de sessões abertas de perguntas e respostas. “Pergunta e opinião”. Eu não faço perguntas e respostas, eu faço perguntas e respostas. OK. Não tenho muitas respostas, mas tenho muitas, muitas opiniões.

Richard Taylor:
E Baxter, quando você se tornou CEO da Baxter, 1997, acredito que foi?

Harry Kraemer:
Muito bom.

Richard Taylor:
Eu fiz minha pesquisa. Obviamente, uma grande organização em, acho, 103 países.

Harry Kraemer:
103 países, sim.

Richard Taylor:
E você declarou que fez de seu trabalho conhecer alguém em todos os cantos da organização.

Harry Kraemer:
Pois é.

Richard Taylor:
Por que você fez isso?

Harry Kraemer:
Na verdade, comecei a fazer isso muito cedo porque percebi, como você bem sabe, Richard, que na maioria das organizações, e seus ouvintes podem ver, você quase pode desenhar uma organização, é uma série de linhas verticais paralelas. Divisões, unidades de negócios, funções, geografias. Algumas pessoas os chamam de silos, mas tenho certeza que você ainda não os viu. E toda a ideia em minha mente era, em vez de pensar em si mesmo em uma dessas, como desenhar um círculo ao redor do todo, como descobrir, não importa o que você faça, como isso se relaciona com a organização em geral?

Richard Taylor:
E como você equilibrou o tempo entre ser o Sr. CEO, dirigir a organização, obviamente se preocupar com os lucros, a direção da organização e se apoiar nas pessoas? Você deu uma porcentagem para isso?

Harry Kraemer:
A maneira como penso sobre isso é que aqui está uma pequena fórmula para você. Acho que, como líder, existem dois termos: pessoas e comunicação. Pessoas mais comunicação, na minha opinião, como líder, são 90% do trabalho.

E eu tive CEOs me dizendo: “Bem, espere um minuto, você disse que poderíamos desafiar, Harry, se você está gastando 90% do seu tempo com pessoas e comunicação, quando você faz o trabalho?” E eu sempre digo o famoso se, novamente, eu tenho todas as pessoas certas e todo mundo sabe exatamente o que precisamos fazer, o que mais há para fazer?

Richard Taylor:
Eu li algo fascinante que você criou, que é que você fez com que as equipes relatassem seus superiores para realmente fornecer um relatório. O que isso impulsionou o negócio?

Harry Kraemer:
Bem, como você pode imaginar, existem alguns gerentes, talvez você os tenha encontrado, eles administram muito bem, eles administram muito bem. Mas eles não tratam muito bem seu povo. OK. Eles não são respeitosos. Eles estão gritando com eles e gritando com eles. Bem, adivinha? Eu não quero apenas ver se você trabalha para mim, como você está, eu quero saber como você está se saindo com as equipes que você deveria estar desenvolvendo, porque seu trabalho principal é desenvolver a próxima geração de pessoas. Então, eu realmente não me importo com o quão bom você pensa que é, eu quero descobrir no que essas pessoas acreditam. E esse feedback positivo que fizemos para cada gerente sênior teve um impacto enorme, porque há uma grande diferença entre apenas liderar e ser literalmente um líder.

Richard Taylor:
Então, professor Kraemer, como vamos abordar agora, você foi abordado pela Kellogg School of Management para ministrar um curso inicialmente sobre liderança. Você pode ensinar liderança?

Harry Kraemer:
Acho que sim. Bem, é engraçado, Richard, porque muitas vezes eles dizem: “Bem, ei, essa coisa de liderança, pode ser ensinada? É natureza, criação, nascimento, desenvolvimento?” Bem, eu tenho algumas respostas. Uma é que espero que você possa, é isso que eu faço para viver, então espero que você possa. Mas segundo, eu realmente acredito, e você deve desafiar isso, Richard, eu realmente acredito que cada pessoa pode melhorar. Agora todo mundo tem um nível diferente de potencial total, certo? Todo o potencial de Joe pode estar aqui, você está, Richard. Tenho certeza que você poderia estar aqui, certo?

Richard Taylor:
Claro.

Harry Kraemer:
Mas todo mundo tem um limite. Nem todo mundo vai se tornar CEO, mas acho que todo mundo pode melhorar. E acho que então você olha para isso e diz: “Tudo bem, o que posso fazer para ajudar cada pessoa que trabalha para mim a atingir seu potencial máximo? E existe todo o potencial no trabalho em que estão? Está acima disso? E eles poderiam fazer mais?” Em minha mente, todo esse processo é o que tentamos fazer, ensinar e liderar.

Richard Taylor:
Mergulhando nos quatro pilares da liderança baseada em valores sobre os quais você escreve e, obviamente, sobre os quais ensina. Você pode já ter respondido isso, mas eu vou te perguntar de qualquer maneira, qual é a mais importante?

Harry Kraemer:
Pergunta muito boa. Eu sempre volto à autorreflexão. E acho que a razão pela qual eu faço isso, Richard, é que, se eu não sou autorreflexivo, não tenho certeza se vou dedicar um tempo para desenvolver uma perspectiva equilibrada. E esse é um grande problema sobre o qual devemos falar. Se eu não sou autorreflexivo, estou disposto a admitir o que não sei? E se não estou disposto a admitir o que não sei, não sei se posso ter verdadeira autoconfiança. E se eu não sou autorreflexivo e me saí muito bem, percebo que cada pessoa é importante ou começo a sentir que tudo gira em torno de mim? Então, se eu fosse reescrever o primeiro livro novamente, o que, aliás, acabei de começar a escrever o primeiro livro novamente, vou passar muito mais tempo na autorreflexão, sendo autoconsciente.

Richard Taylor:
E como você incorpora isso em sua vida?

Harry Kraemer:
Passo 15 minutos por dia, acredite ou não, fazendo um autoexame pessoal. Agora, algumas pessoas fazem isso de manhã, algumas pessoas fazem isso à noite, algumas pessoas podem fazer isso quando estão correndo, qualquer coisa. Eu levo 15 minutos, sou meio que um cara noturno com cinco filhos, e faço esse autoexame pessoal todas as noites. O meu é um pouco assim, Richard. O que eu disse que ia fazer hoje? O que eu realmente fiz? Do que eu me orgulho? Do que eu não me orgulho? Se eu vivesse o dia de novo, o que eu teria feito de diferente? E a última é, se eu tiver o amanhã, ter plena consciência de que, mais cedo ou mais tarde, por definição, não o farei, mas se eu tiver o amanhã com base no que aprendi hoje, como vou agir de forma diferente no meu caso, como pai, como cônjuge, pela fé, pela minha capacidade de liderar e ensinar? E essa capacidade de pensar sobre isso todos os dias me mantém no caminho certo. Como é muito fácil, as pessoas dizem o quão bom você é, oh, vou me exercitar na próxima semana ou vou passar um tempo com minha esposa daqui a três semanas. Bem, como você bem sabe, você pode sair da articulação e isso me mantém com os pés no chão, porque se eu começar a me desviar um pouco, isso me traz de volta.

Richard Taylor:
Estou roubando isso de outro podcast, mas ouvi uma coisa fantástica outro dia sobre essa ideia de uma lista bem feita.

Muitas pessoas têm uma lista de coisas feitas ou uma lista de tarefas que assinalam ao longo do dia, mas essa ideia de uma lista bem-feita é quando você reflete sobre o seu dia e analisa coisas que fez bem e pelas quais talvez não receba nenhum crédito.

Harry Kraemer:
Exatamente.

Richard Taylor:
Onde você não respondeu a alguém em uma reunião ou adotou uma certa abordagem que talvez fosse aquela que você não achava que adotaria e refletindo sobre isso como uma lista bem feita, em vez de apenas uma lista de tarefas que você está marcando, o que achei uma coisa muito boa de se fazer.

Harry Kraemer:
Eu adoro essa ideia. Olha o dia, o que correu bem? Dê um tapinha nas costas. O que não correu bem? OK, como eu poderia melhorar?

Richard Taylor:
Pois é.

Harry Kraemer:
Quando eu estava naquela reunião e provavelmente fiquei um pouco empolgado, vou ligar para aquele cara pela manhã e pedir desculpas.

Richard Taylor:
E as coisas que você não faz e pelas quais não recebe crédito, mas é importante ter crédito por aquelas coisas que você conseguiu passar o dia.

Harry Kraemer:
Sim, e acho que isso afeta sua atitude porque algumas pessoas dizem, bem, o copo está meio cheio, o copo está meio vazio. Gosto de pensar que o copo está transbordando. Posso fazer melhor, mas é uma jornada e eu vou melhorar.

Richard Taylor:
você quer dizer com verdadeira autoconfiança em si mesmo?

Harry Kraemer:
Pois é. Então, muitas vezes, quando falo sobre a verdadeira autoconfiança, o primeiro tópico é: qual é a verdade? Ou você é autoconfiante ou não. Bem, sem levantar as mãos, mas todos trabalhamos para pessoas que podem agir com muita autoconfiança. Eles não têm nenhuma autoconfiança. O público machista do tipo “faça o que eu disse, nunca cometi um erro”. E da forma como faço com que os líderes se perguntem se têm autoconfiança verdadeira, eu apenas faço duas perguntas. Pergunta número um, você está disposto a dizer que não sabe? Vou te dar uma resposta bem rápido, mas eu não sei. Você está disposto a admitir que não sabe? Segunda pergunta, você chegou a um ponto em sua vida em que está disposto a dizer que eu estava errado. Esqueça o que eu disse, o que Richard disse faz mais sentido, vamos fazer isso. Você está disposto a admitir que não sabe?

E o que eu acho muito, muito interessante é que, muitas vezes, as pessoas dizem: “Oh, bem, o que Richard vai pensar se eu disser, eu não sei?” Voltaremos novamente, liderando, influenciando, nos relacionando. Interessante, Richard, as pessoas não se relacionam bem com pessoas que sabem tudo. As pessoas não se relacionam bem com pessoas que nunca cometem erros. Não sei como me relacionar com essas pessoas. E você pode dizer para si mesmo, oh, Harry não sabe, mas ele vai descobrir bem rápido, eu posso me relacionar com ele, então eu posso influenciar e eu posso liderar você.

Richard Taylor:
O que realmente importa é ouvir. E está dizendo que eu posso ter uma opinião e vou formar essa opinião fortemente, mas vou mantê-la vagamente, ouvir os pontos de dados de outras pessoas e estar disposto a mudar de ideia se esses dados discordarem ou refutarem minha hipótese.

Harry Kraemer:
Sim, Richard, isso é perfeito. E, de fato, isso leva muito a esse segundo princípio de ter uma perspectiva equilibrada. E quando digo perspectiva equilibrada, e isso é muito importante para mim como líder, é desenvolver uma perspectiva equilibrada. O que quero dizer com isso é que você dedica um tempo para entender várias perspectivas ou eu gosto de citar supostamente São Francisco: “Eu procuro entender antes de ser compreendido”.

Se eu acho que devemos ir para o norte em um tópico e você acha que devemos ir para o sul, eu quero entender exatamente por que você acha que é o sul, porque eu vou ouvir isso. E se isso fizer mais sentido, vou dizer: “Ei, quer saber, Richard, esqueça o norte. Nós vamos para o sul”. Eu não tenho absolutamente nenhuma necessidade de estar certo. Estou fanaticamente focado em tentar fazer a coisa certa e isso tem um impacto enorme.

Richard Taylor:
Procure entender.

Harry Kraemer:
Antes que você seja entendido.

Richard Taylor:
Antes que você entendesse.

Harry Kraemer:
Pois é.

Richard Taylor:
Você tem um bom exemplo em que adotar uma perspectiva equilibrada o ajudou a tomar a decisão certa nos negócios ou a tomar uma decisão no trabalho?

Harry Kraemer:
O tempo todo. Acabamos fazendo muitas aquisições, e achei que uma empresa que eu conhecia muito bem, mas me sentei e duas pessoas disseram: “Ok, Harry, eu sei que você quer fazer isso, mas pense nisso por um minuto. Com base em nosso conjunto de habilidades, isso é uma coisa lógica para nós fazermos? O retorno do risco sobre isso realmente faz sentido?” E eu apenas escutei e pensei: “Não, eu pensei que isso é algo que eu quero fazer”. E então, quanto mais eu ouvia, por que você acredita nisso, e eu sempre direi: “Se você fosse eu, o que você faria?”

Bem, se eu tenho duas ou três pessoas brilhantes que eu tenho as pessoas certas e elas acham que eu não deveria fazer isso, por que eu faria isso? Por que eu faria isso? Não preciso estar certo, como eu disse, estou muito focado em fazer a coisa certa. E eu acabei de dizer a eles: “Tudo bem, mudei de ideia. Não vamos fazer isso”.

Richard Taylor:
Portanto, encontrar os dados certos para poder tomar decisões informadas.

Harry Kraemer:
Exatamente.

Richard Taylor:
E você está ensinando futuros líderes e líderes atuais, etc., na Kellogg agora, qual é a única pergunta que você gostaria que eles lhe fizessem mais?

Harry Kraemer:
Ah, garoto. Provavelmente, na linha de algo com o qual você começou, foi: “Harry, como posso ficar mais curioso? Como me relaciono mais com as pessoas?” Porque muitas pessoas, elas estão em sua pequena caixa, elas têm seu jeito de pensar, elas não são muito, muito abertas. E muitas vezes eles estão dizendo, como você disse antes: “Como me relaciono com pessoas em vários países com origens muito, muito diferentes quando estou acostumado a fazer as coisas de uma certa maneira?” E desenvolvendo essa curiosidade. E, como você disse, muito disso é apenas ficar quieto, ouvir, pegar um pedaço de papel e um lápis, fazer algumas anotações e demonstrar às pessoas que você se importa o suficiente com o que elas dizem para ajudá-lo a se relacionar, influenciar e liderar.

Richard Taylor:
E isso acontece nos dois sentidos. É curiosidade em outras pessoas, mas também em você mesmo. E isso também remete à peça de autorreflexão.

Harry Kraemer:
Com certeza.

Richard Taylor:
Qual o papel da sorte e do apoio de outras pessoas em ser um bom líder?

Harry Kraemer:
Pois é. É engraçado, Richard, você realmente faz ótimas perguntas porque acabou de abordar todo esse quarto tópico da humildade genuína, porque eu realmente acredito que ter humildade genuína é realmente fundamental. Eu perguntei a pessoas de todo o mundo, pessoas subalternas abaixo de mim, até mesmo CEOs, como você chegou onde está? Quero dizer, você teve uma ótima carreira e esteve na EY e na AWS e assim por diante, como você chegou onde está? As duas principais respostas, não importa com quem eu falei, acabam sendo “Como chego onde estou? Harry, eu trabalhei muito, muito duro, número um. E número dois, eu tenho certos conjuntos de habilidades e a combinação de trabalho duro e conjuntos de habilidades, foi aí que eu chego. “

Mas eu não, sou autorreflexivo. E se você disser: “Harry, como você chegou onde está?” Eu digo: “Vou te dar cinco coisas. Número um, sorte”. Vamos fazer uma pausa sobre a sorte. Eu tive muita sorte. “Número dois, o tempo está no lugar certo na hora certa”.

Então você tem sorte, tempo, a equipe, sobre a qual falamos muito. Eu tenho que ter a equipe certa. O quarto são mentores, patrocinadores. Eu tive pessoas como Don Jacobs, Sr. Graham, se não fosse por essas pessoas, não há nenhum cenário em que eu estaria nesses empregos. Sorte, tempo, mentores da equipe. A quinta, um pouco mais pessoal, sua fé, suas perspectivas religiosas. No meu caso, esses são talentos que recebi do homem lá em cima. Não é sobre mim. Se algum deles funcionar para você, pode ser sorte, cronometrar os mentores da equipe, você começa a perceber que não é sobre mim.

Cada pessoa é importante. E a razão pela qual digo humildade genuína é porque, Richard, encontramos muitas pessoas que conseguem agir com humildade e não têm nenhuma humildade. Fingindo isso, você parece um idiota. Você parece um idiota, e eu acho que essa capacidade de pensar dessa maneira e tudo o que você faz... Na verdade, é meio engraçado, Richard, eu tive uma aula na outra noite, tínhamos cem alunos e você não precisa levantar a mão, mas eu fiz isso com cem alunos.

Eu disse: “Quantos de vocês realmente querem ser líderes baseados em valores?” Eles levantaram as mãos. “Quantos de vocês acham que realmente se relacionam bem com as pessoas?” Eles levantaram a mão. Eu disse: “Não levante a mão desta vez, não quero envergonhar ninguém. Quantos de vocês, quando entram no prédio, dizem olá para a recepcionista e perguntam que tipo de dia ela está tendo? Quantos de vocês, quando estão no refeitório, sabem os nomes das pessoas no refeitório e de seu time esportivo favorito? Quantos de vocês, se chegam tarde da noite, às vezes trabalhamos até tarde e a equipe de limpeza chega, quantos de vocês se dão ao trabalho de esvaziar uma cesta de lixo, agradecer pelo que estão fazendo e talvez lhes dando um ingresso para um evento esportivo e, de qualquer forma, não usarão um ingresso?”

E digo aos alunos o motivo pelo qual adoro esvaziar uma cesta de lixo de vez em quando... Não estou sendo um cara legal, na verdade é muito egoísta, porque a razão pela qual faço isso me dá um momento para perceber o que eu sei de fato? Se não fosse pela sorte, pelo tempo, pela equipe, pelos mentores e pelo homem do andar de cima, eu poderia pelo menos fazer parte da equipe de limpeza. Você nunca esquece de onde veio. É uma solução em que todos ganham. É a coisa certa a se fazer com os valores e é exatamente o que você quer fazer se quiser formar uma equipe. Preocupe-se com as pessoas e elas farão qualquer coisa por você.

Richard Taylor:
Pois é. Brilhante. Então, com base nisso, grandes organizações e você está abordando a liderança a partir de uma perspectiva baseada em valores, como um líder cultiva uma cultura em toda a organização que possa ser baseada em valores?

Harry Kraemer:
Pois é. Bem, na minha opinião, começa com você como líder. Tudo começa com o exemplo que você definiu. Se você está ouvindo as pessoas, se está disposto a admitir o que não sabe, se está disposto a mudar de ideia, se está realmente ouvindo e está disposto a mudar de opinião, se demonstrar que se importa o suficiente com cada pessoa, seu exemplo define, na minha opinião, um ótimo padrão, o número um. E então, número dois, você dá um exemplo claro, mas define uma expectativa clara, a comunica, responsabiliza as pessoas e há consequências.

Então, seu exemplo, o exemplo que você definiu e as expectativas que você estabeleceu, são constantes. A propósito, quando as pessoas dizem: “Por que isso é um valor?” As duas coisas: se for um valor, uma, você nunca se comprometerá e não negociará. Se estiver disposto a se comprometer e a negociar, pode ser uma preferência, mas não acho que possa ser um valor.

Richard Taylor:
Você não está se mantendo fiel a isso como um valor. E qual é o papel da liderança baseada em valores ou de uma organização que exibe essas características, que papel ela desempenha na inovação e na tomada de riscos?

Harry Kraemer:
Acho que isso tem um impacto enorme, porque se eu tenho isso em mente e estou dirigindo a organização e você sabe que Harry se preocupa com você, Harry sabe que vamos correr riscos. Harry sabe que, de vez em quando, falharemos, mas falharemos cedo e aprenderemos muito com isso. Vou encorajá-lo a alcançar seu potencial máximo, a pensar fora da caixa e criar algo novo, da mesma forma que a AWS está constantemente fazendo. Essa capacidade de as pessoas liberarem seus talentos porque você confia nelas, se relaciona com elas, tem curiosidade sobre elas, está reunido e se reúne com o máximo de pessoas possível, em vez de pensar em uma hierarquia.

Richard Taylor:
Mudando um pouco de marcha, quais são os temas ou os temas recorrentes sobre os quais a maioria das pessoas aborda você para falar em sua posição de professor?

Harry Kraemer:
Uma série de coisas, Richard, começando com algumas das coisas que você já mencionou. Como faço para me tornar um líder melhor? Qual é a aparência? Como desenvolvo as pessoas em minha organização? Desde a Covid, houve uma enorme discussão em muitas das minhas palestras sobre como viver uma vida baseada em valores? Porque vou conversar com muitas organizações, tenho certeza, Richard, onde falaremos sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional. E eu sempre os provoco e digo, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, parece que você está trabalhando ou vivendo e alguns de nós estão trabalhando e isso não é viver. Então é como, OK, não, é equilíbrio de vida. Então, faremos muitas palestras sobre o que isso realmente significa? Como você equilibra sua carreira, sua família, sua saúde, sua espiritualidade, o desejo de fazer a diferença em sua carreira? Como você faz tudo isso?

Richard Taylor:
E você é um líder empresarial aclamado. Você é um professor, você é um autor, um autor publicado. Como você mede o sucesso?

Harry Kraemer:
Para mim, eu penso em sucesso, mais do que como significado. Que tipo de exemplo estou dando? Com quantas pessoas posso compartilhar meus valores que afetarão seus valores, sua liderança e o impacto que eles estão tendo? Eu realmente não me envolvo em todo esse tipo de acontecimento material porque, mais uma vez, a partir desses retiros, percebo que estou aqui em um piscar de olhos, como você e eu conversamos. E a realidade da vida é que muitas pessoas que gostam de colecionar todo esse materialismo não conseguem levá-lo consigo quando morrem. Então eu não sei o que eles estão fazendo com todas essas coisas. Então, toda vez que ouço a palavra sucesso, recorro ao significado.

Richard Taylor:
Pois é. E o velho clichê de que a mudança é uma constante está realmente sendo vivido agora. Sinto que a mudança está avançando exponencialmente em um ritmo acelerado com tecnologia, IA generativa, seja o que for. A liderança muda com isso? Qual é a sua visão da liderança no futuro?

Harry Kraemer:
Na verdade, acho que a liderança não muda em termos de suas principais partes, mas, na sua opinião, com o aumento do nível de mudança, o que eu acho que isso exige é mais comunicação, mais foco nas pessoas e uma capacidade de pensar constantemente, como faço para descobrir uma maneira de reduzir parte da incerteza? Pense desta forma, você trabalha para mim e nós vamos passar por uma certa quantidade de mudanças e eu vou pedir que você faça parte dessa mudança. Bem, se eu apenas mencionar isso e parar por aí, há certas coisas que você vai se perguntar como indivíduo. Como isso afeta minha família? Vou ter que me mudar? Isso afeta meu trabalho? Eu tenho um chefe diferente?

Mas se pudermos dizer: “Ei Richard, eis quais serão esses impactos e por que eles serão gerenciáveis”. Então você pode dizer: “OK, as incertezas diminuem. Eu posso lidar com essa mudança”. Porque a mudança está aumentando a um ritmo incrível. Quer dizer, eu posso ver o que está acontecendo enquanto estou apenas sentado em alguns desses seminários aqui. Quero dizer, é incrível, mas, desde que estejamos abertos, nos relacionamos com as pessoas, ajudando-as a entender qual será o impacto disso, como a IA pode realmente ajudá-las a realizar seu trabalho, em vez de dizer: “Meu Deus, ela vai me substituir”. Acho que essa comunicação constante se torna incrivelmente importante.

Richard Taylor:
Então, isso ainda está dentro dos pilares da liderança baseada em valor.

Harry Kraemer:
Exatamente.

Richard Taylor:
Portanto, não há muita mudança lá. E a IA desempenha um papel em sua mente na liderança no momento?

Harry Kraemer:
Na verdade, acho que a IA o ajudará com todos os quatro princípios, porque por que muitas pessoas não se refletem muito? Bem, elas não têm tempo. Bem, só de ouvir o seminário logo antes de você quando eu vim até aqui, quero dizer, cara, vai ser capaz de reduzir a quantidade de tempo que passo. E adivinha? Em vez de me dedicar a mais atividades, vou usar parte desse tempo para fazer minha autorreflexão, fazer meu retiro de três dias para que a IA, feita da maneira certa, me ajude. Qual é o problema com o equilíbrio? E poucas pessoas estão vendo várias perspectivas. Bem, agora, com a IA e algumas das coisas sobre as quais você e eu conversamos, ela realmente me ajudará a dizer rapidamente: sim, essa é a razão pela qual isso faz sentido. Aqui está a razão pela qual isso não faz sentido. Então, isso me ajudou em todo o caminho.

Richard Taylor:
Fantástico. Você acabou de lançar seu quarto livro.

Harry Kraemer:
Pois é.

Richard Taylor:
Parabéns.

Harry Kraemer:
Agradeço.

Richard Taylor:
O que você quer que alguém que leia isso saia com?

Harry Kraemer:
Quero que eles saiam com a ideia do que realmente significa legado? Não se trata necessariamente de dinheiro ou de criar uma fundação, mas como você pode, todos os dias de sua vida, causar impacto, sozinho, com sua família, com seus filhos, com sua organização, e o que você pode fazer para que haja algo geral que exista além da vida que você está vivendo agora?

Richard Taylor:
Qual é um hábito diário que você acha que as pessoas deveriam adotar ao pensar em assumir posições de liderança?

Harry Kraemer:
Mais do que qualquer outra coisa, Richard, acho que realmente se resume ao que chamo de um pouco de autorreflexão. Qualquer líder, como você sabe, tem muitas coisas para fazer, sem parar, continuar, ir, ir, ir e, como temos mais a fazer e tempo para fazer, vamos cada vez mais rápido. E eu realmente acredito que todos os líderes deveriam dedicar um tempo, um curto período de tempo, para serem autorreflexivos. O que eu quero dizer? Desligue os dispositivos, saia sozinho e faça uma série de perguntas a si mesmo. Pensar nas coisas dessa forma permite que você seja um líder muito melhor.

Richard Taylor:
Harry Kraemer, foi um prazer. Muito obrigado por estar conosco.

Harry Kraemer:
Muito divertido, Richard.

Richard Taylor:
Agradeço.

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