Leadership basata sui valori

Richard Taylor:
Vi dò il benvenuto al podcast di Executive Insights. Ho avuto modo di parlare con Harry Kraemer, ex CEO di Baxter e professore alla Kellogg University of Leadership. E in un mondo che oggi sta cambiando così rapidamente grazie ai progressi di tecnologie come l'IA generativa, l'importanza della leadership e della leadership basata sul valore è ancora più importante se guardiamo al futuro, se guideremo organizzazioni di grandi dimensioni. Questo sarà un grande episodio. Buon divertimento!

Harry, è bello vederti. Grazie mille per aver accettato di essere nostro ospite del podcast. È fantastico che tu sia con noi.

Harry Kraemer:
È bello essere qui, Richard.

Richard Taylor:
Oggi siamo qui per parlare di leadership basata sul valore.

Richard Taylor:
Scrivi libri che parlano di leadership e sei professore di leadership alla Kellogg University, ma sei anche un leader esperto a pieno titolo. Quindi inizialmente vorrei separare queste due cose, se posso. E vorrei iniziare con Harry il leader piuttosto che con Harry il professore. Torneremo su Harry il professore più tardi.

Harry Kraemer:
Va benissimo.

Richard Taylor:
Ma quali esperienze hanno plasmato il tuo stile di leadership e la tua carriera? Che tipo di esperienze formative ti hanno portato dove sei adesso?

Harry Kraemer:
Sì, ce ne sono un paio. In primo luogo, da ragazzo ho avuto l'opportunità di fare un ritiro, e parte del ritiro consisteva proprio nel rallentare e porsi molte domande. Quali sono i tuoi valori? Hai uno scopo? Cosa conta davvero? Prendendomi un po' di tempo per rallentare e pensarci, ho capito che sono su questa Terra per un breve periodo di tempo e che più persone posso influenzare e con cui posso relazionarmi, più posso essere d’aiuto. Ho pensato che col tempo sarei potuto diventare un manager o addirittura avere un ruolo da responsabile. Sicuro non ho mai pensato che sarei potuto diventare l'amministratore delegato di un'azienda da 15 miliardi di dollari con 55.000 dipendenti. Ma quando la gente me lo chiede, quello che conta davvero è la capacità di relazionarsi.

Richard Taylor:
Eccezionale. Restare in silenzio per tre giorni, riflettere e porsi alcune domande.

Harry Kraemer:
Sì, domande come che tipo di leader voglio essere? Che tipo di esempio voglio dare? La tua situazione specifica, il tipo di padre, il coniuge, la persona che sarai su questa Terra, tutto questo avrà un impatto enorme sulla tua capacità di relazionarti, influenzare e guidare le altre persone.

Richard Taylor:
Qual è stata la tua fase iniziale di leadership? Come hai pensato al leader che volevi essere?

Harry Kraemer:
Continuavo a pensare, e questo è interessante, Richard, che quando sei all'inizio del tuo percorso, in un certo senso è tutto incentrato su di te. Ma il giorno in cui diventi un leader, e lo dico continuamente ai miei studenti della Northwestern Kellogg, anche se sei un manager di primo livello con cinque persone che dipendono da te, già da quella prima esperienza non si tratta più solo di te. Si tratta di riuscire a sviluppare queste cinque persone al massimo delle loro potenzialità. E ciò significa che devi fornire un feedback. E ovviamente la gente dice, ah sì, il feedback. Non un semplice feedback aperto, onesto e continuo in cui ti dimostro che se lavori per me, mi preoccupo abbastanza di te. Tengo così tanto a te che ti tratterò esattamente come vorrei essere trattato e ti aiuterò a raggiungere il tuo pieno potenziale.

Richard Taylor:
Quindi, quando si tratta di un piccolo team, come hai detto, quando sei il manager di cinque persone per cominciare, sembra relativamente facile stare vicino a quelle persone, prendersi cura di loro e coltivare la loro carriera. Ma tutto questo come si può adattare a un'organizzazione delle dimensioni di Baxter?

Harry Kraemer:
Sono salito di livello nel tempo e non ho più cinque analisti junior come manager. Ora, se sono l'amministratore delegato, ho otto vicepresidenti esecutivi sotto di me. Se fornisco loro un feedback, se spiego qualcosa, facciamo finta che tu sei uno di loro, mi aspetto che tu faccia lo stesso con il tuo gruppo di persone. Se ad esempio ho 10 persone senior e ognuna di queste 10 persone ne ha a sua volta 10, non sto comunicando solo con i miei 10. Sto comunicando e dando un feedback a un centinaio di persone perché da qualche parte in quel centinaio c'è il livello successivo dei 10. Nel mio caso, troverò anche il modo di comunicare con tutte le 55.000 persone. Sale comunali, seminari, chi più ne ha più ne metta. Visiterò strutture in tutto il mondo e terrò quelle che chiamo queste sessioni aperte di domande e risposte. "Domanda e opinione". Non imposto con domande e risposte, ma come domande e opinioni. Va bene. Non ho molte risposte, ma ho molte, molte opinioni.

Richard Taylor:
Quando sei diventato CEO di Baxter, credo nel 1997, vero?

Harry Kraemer:
Bravo.

Richard Taylor:
Ho fatto delle ricerche. Ovviamente è una grande organizzazione, credo in 103 paesi.

Harry Kraemer:
103 paesi, sì.

Richard Taylor:
E hai affermato che parte del tuo lavoro è conoscere qualcuno in ogni angolo dell'organizzazione.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
Come hai fatto?

Harry Kraemer:
In realtà ho iniziato a farlo molto presto perché mi sono reso conto, come ben sai, Richard, che la maggior parte delle organizzazioni si può disegnare: un'organizzazione è una serie di linee verticali parallele. Reparti, unità aziendali, funzioni, aree geografiche. Alcuni li chiamano silo, ma sono sicuro che non li avete mai visti. L'idea generale nella mia mente era questa: invece di pensare a te stesso come a una linea, perché non tracciare un cerchio intorno al tutto, e capire, indipendentemente da ciò che fai, come relazionarsi all'organizzazione nel suo complesso?

Richard Taylor:
E come hai fatto a bilanciare il tuo tempo tra il ruolo di CEO, la gestione dell'organizzazione, la preoccupazione per i profitti, la direzione dell'organizzazione e l'ascolto delle persone? Hai dato delle priorità?

Harry Kraemer:
Il mio modo di ragionare è questo: ecco un piccolo trucchetto. Penso che come leader ci siano due fattori da tenere in considerazione: persone e comunicazione. Le persone e la comunicazione nella mia mente di leader sono il 90% del lavoro.

Alcuni CEO mi hanno detto: "Aspetta un attimo, Harry, ma se dedichi il 90% del tuo tempo alle persone e alla comunicazione, quando riesci a portare a termine il lavoro?" E ripeto sempre il famoso se: se ho tutte le persone giuste e tutti sanno esattamente cosa devono fare, cos'altro c'è da fare?

Richard Taylor:
Ho letto qualcosa di affascinante che hai fatto, ovvero che hai chiesto ai team di riferire ai loro superiori affinché forniscano effettivamente un resoconto. Cosa ha comportato questo a livello di business?

Harry Kraemer:
Beh, come puoi immaginare, ci sono alcuni manager, forse li hai incontrati, che se la cavano davvero bene. Ma non trattano molto bene le loro persone. Va bene. Non sono rispettosi. Gli urlano contro. Beh, indovina un po'? Non voglio solo sapere se lavori per me e come ti trovi, voglio sapere come te la cavi con il team che dovresti sviluppare, perché il tuo compito principale è formare la prossima generazione di persone. Quindi non mi interessa quanto tu possa pensare di essere bravo, quello che voglio è scoprire cosa credono quelle persone. E quel feedback positivo che abbiamo dato a ogni dirigente senior ha avuto un impatto enorme perché c'è una bella differenza tra sentirsi un leader ed esserlo veramente.

Richard Taylor:
Allora, Professor Kraemer, ora passiamo all'argomento: inizialmente la Kellogg School of Management le ha chiesto di tenere un corso sulla leadership. La leadership si può insegnare?

Harry Kraemer:
Penso di sì. Beh, è divertente, Richard, perché spesso mi chiedono: "Ma questa cosa della leadership si può insegnare? È dovuta alla natura, all’educazione, alla nascita, allo sviluppo?" Ho un paio di risposte. La prima è che spero che tu possa farcela, è quello che faccio nella vita, quindi spero che ci riesca anche tu. Ma in secondo luogo, credo davvero, e dovresti dirmi se sbaglio, Richard, credo davvero che ogni persona possa migliorare. Ora, ognuno ha un diverso potenziale, no? Il potenziale di Joe potrebbe essere qui, Richard. Sono sicuro che potresti essere qui, vero?

Richard Taylor:
Certamente.

Harry Kraemer:
Ma tutti hanno un limite. Certo non tutti diventeranno CEO, ma sicuro tutti possano migliorare. E penso che poi lo guardi e dici: "Bene, cosa posso fare per aiutare ogni persona che lavora per me a raggiungere il suo potenziale? E c'è tutto il loro potenziale nel lavoro che svolgono? È di più? Potrebbero fare di più?" Nella mia mente, l'intero processo è ciò che cerchiamo di fare e insegnare nella leadership.

Richard Taylor:
Approfondiamo i quattro pilastri della leadership basata sui valori di cui scrivi e ovviamente che insegni. Forse hai già risposto a questa domanda, ma ti chiedo comunque, qual è il più importante?

Harry Kraemer:
Ottima domanda. Torno sempre all'auto-riflessione. E credo che il motivo per cui lo faccio, Richard, è che se non sono auto-riflessivo, non sono così sicuro di riuscire a prendermi il tempo necessario per sviluppare una prospettiva equilibrata. Ed è una questione importante di cui dovremmo parlare. Se non sono auto-riflessivo, sono disposto ad ammettere ciò che non so? E se non sono disposto ad ammettere ciò che non so, non so se posso avere fiducia in me stesso. E se non sono auto-riflessivo e ho avuto successo, mi rendo conto che ogni singola persona è importante oppure comincio a pensare che tutto ruoti intorno a me? Se dovessi riscrivere di nuovo il primo libro (e tra l'altro ho appena ricominciato a scriverlo), dedicherei molto più tempo all'introspezione e alla consapevolezza di me stesso.

Richard Taylor:
Che spazio ha nella tua vita?

Harry Kraemer:
Trascorro 15 minuti al giorno, che ci crediate o no, a fare un auto-esame personale. Alcune persone lo fanno al mattino, alcune persone lo fanno di notte, altre lo fanno quando corrono, e così via. Mi prendo 15 minuti, sono un tipo notturno e ho cinque bambini e ogni sera faccio questo auto-esame personale. Mi faccio queste domande, Richard. Cosa ho detto che avrei fatto oggi? Cosa ho fatto effettivamente? Di cosa sono orgoglioso? Di cosa non sono orgoglioso? Se potessi rivivere questa giornata, cosa farei diversamente? E poi l'ultima è: se ho un domani, sono pienamente consapevole che prima o poi, per definizione, non lo avrò più, ma se ho un domani in base a ciò che ho imparato oggi, come agirò diversamente nel mio caso, come padre, come coniuge, tramite la fede, la mia capacità di guidare e di insegnare? E pensare a queste cose ogni giorno mi fa seguire la strada giusta. Perché è molto semplice, la gente ti dice quanto sei bravo, oh, andrò in palestra la prossima settimana, o trascorrerò del tempo con il mio coniuge tra tre settimane. Si può anche perdere completamente il controllo e questo mi tiene con i piedi per terra perché se comincio a deviare un po', poi torno indietro.

Richard Taylor:
Lo sto rubando da un altro podcast, ma l'altro giorno ho sentito una cosa fantastica riguardo all'idea di una lista ben fatta.

Molte persone hanno una lista di cose da fare che spuntano nel corso della giornata, ma l'idea di una lista ben fatta è quando rifletti sulla tua giornata e guardi le cose che hai fatto bene per le quali potresti non ottenere alcun merito.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
Quando non hai risposto a qualcuno durante una riunione o quando hai adottato un certo approccio che forse non pensavi di adottare, e hai inserito questo punto in una lista di cose ben fatte piuttosto che in una semplice lista di cose da fare da spuntare, è allora che sono contento.

Harry Kraemer:
Mi piace questa idea. Se pensi alla giornata, cosa è andato bene? Datti una pacca sulla spalla. Cosa non è andato bene? Ok, come posso migliorare?

Richard Taylor:
Esatto.

Harry Kraemer:
Quando ero a quella riunione e probabilmente mi sono lasciato trasportare, chiamerò quel ragazzo domattina per scusarmi.

Richard Taylor:
E le cose che non fai non ti vengono riconosciute, ma è importante darti credito per le cose che sei riuscito a fare durante la giornata.

Harry Kraemer:
Sì, e penso che questo influisca sul tuo atteggiamento perché alcune persone dicono, beh, il bicchiere è mezzo pieno, il bicchiere è mezzo vuoto. Mi piace pensare che il bicchiere trabocchi. Posso fare di meglio, ma il viaggio è lungo e migliorerò.

Richard Taylor:
Cosa intendi per fiducia in se stessi?

Harry Kraemer:
Esatto. Molto spesso quando parlo di autostima, il primo argomento è: qual è la verità? O sei sicuro di te o non lo sei. Beh, niente alzate di mano, ma abbiamo lavorato tutti per persone che sanno comportarsi in modo molto sicuro di sé. Non hanno affatto fiducia in loro stessi. Il gruppo di macho, che dice "fai quello che ti ho detto di fare, non ho mai commesso un errore". E per convincere i leader a chiedersi se hanno fiducia in loro stessi, faccio loro solo due domande. Uno: sei disposto a dire che non lo sai? Ti darò una risposta abbastanza velocemente, ma non lo so. Sei disposto ad ammettere che non lo sai? Due: hai mai raggiunto un punto nella tua vita in cui sei disposto a dire: "Mi sbagliavo"? Dimentica quello che ho detto, quello che ha detto Richard ha più senso, facciamolo. Sei disposto ad ammettere che non sei sicuro?

E ciò che trovo molto, molto interessante è che molto spesso le persone dicono: «Oh, beh, cosa penserà Richard se dico che non lo so? » Torniamo ancora su leadership, influenza, relazione. Interessante, Richard, le persone non si relazionano bene con le persone che sanno tutto. Le persone non si relazionano bene con le persone che non commettono mai errori. Non so come relazionarmi con quelle persone. E potresti dire a te stesso, oh, Harry non lo sa, ma lo scoprirà molto in fretta, posso relazionarmi con lui, quindi posso influenzarti e posso guidarti.

Richard Taylor:
In realtà si tratta di ascoltare. E sta dicendo che potrei avere un'opinione e che la sosterrò con fermezza, ma resterò flessibile, ascolterò i dati di altre persone e sarò disposto a cambiare idea se quei dati non sono d'accordo con la mia ipotesi o la smentiscono.

Harry Kraemer:
Sì, Richard, è perfetto. E in effetti, questo ci porta molto al secondo principio, quello di avere una prospettiva equilibrata. E quando parlo di prospettiva equilibrata, e questo è un aspetto fondamentale per me come leader, intendo dire che si sviluppa una prospettiva equilibrata. Ciò che intendo dire è che bisogna prendersi il tempo necessario per comprendere più prospettive o, come mi piace citare presumibilmente San Francesco, "Cerco di capire prima di essere capito".

Se io ho un’opinione su un argomento e tu ne hai un’altra completamente opposta, voglio capire esattamente perché la pensi così e quindi ti ascolterò. E se la tua idea ha più senso, dirò solo: «Ehi, sai una cosa, Richard, dimentica il mio punto di vista. Facciamo come dici tu." Non ho bisogno di avere ragione a tutti i costi. Mi concentro nel cercare di fare la cosa giusta e questo ha un impatto enorme.

Richard Taylor:
Cerco di capire.

Harry Kraemer:
Prima di essere capito.

Richard Taylor:
Prima che tu capisca.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
Hai un buon esempio in cui adottare una prospettiva equilibrata ti ha aiutato a prendere la decisione giusta negli affari o sul lavoro?

Harry Kraemer:
Certo. Abbiamo finito per fare un sacco di acquisizioni e c'era un'azienda di cui ero molto convinto, ma mi sono seduto e due dei miei collaboratori mi hanno detto: "Okay, Harry, so che vuoi farlo, ma pensaci un minuto". In base alle nostre competenze, è una cosa logica da fare? Il rapporto rischio-rendimento è davvero sensato?" Ho ascoltato e ho pensato: "No, pensavo che questa fosse una cosa che volevo fare". E poi più ascoltavo, più pensavo: "Se fossi in me, cosa faresti?"

Se ho due o tre persone intelligenti che sono le persone giuste e loro pensano che non dovrei farlo, perché dovrei farlo? Perché dovrei farlo? Non ho bisogno di avere ragione, come ho detto, sono più concentrato sul fare la cosa giusta. E quindi ho detto loro: ”Va Bene, ho cambiato idea. Non lo faremo.”

Richard Taylor:
Quindi, trovare i dati giusti per poter prendere decisioni informate.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
E ora che insegni ai futuri leader e ai leader attuali, eccetera, alla Kellogg, qual è la domanda che vorresti che ti facessero più spesso?

Harry Kraemer:
Oh caspita. Probabilmente quando hai iniziato era qualcosa del tipo: "Harry, come posso diventare più curioso? Come posso relazionarmi di più con le persone?" Perché molte persone vivono chiuse nel loro piccolo schema, hanno il loro modo di pensare e non sono molto, molto aperte. E molto spesso dicono, come dicevi prima: "Come posso relazionarmi con persone di diversi Paesi con background molto, molto diversi, quando sono abituato a fare le cose in un certo modo?" Sviluppando quella curiosità. E come hai detto, spesso è meglio stare in silenzio, ascoltare, prendere un foglio di carta e una matita, prendere appunti e dimostrare alle persone che tieni abbastanza a ciò che dicono, tanto da riuscire a relazionarti con loro, influenzarli e guidarli.

Richard Taylor:
E questo vale in entrambe le direzioni. È curiosità negli altri, ma anche in te stesso. E qui si torna anche all'auto-riflessione.

Harry Kraemer:
Certamente.

Richard Taylor:
Che ruolo giocano la fortuna e il sostegno degli altri nell'essere un buon leader?

Harry Kraemer:
Esatto. È divertente, Richard, poni davvero delle domande interessanti perché hai appena toccato il quarto punto della vera umiltà. Credo davvero che essere umili sia la chiave. Ho chiesto a persone in tutto il mondo, ai miei collaboratori più giovani e persino ai CEO, come siete arrivati dove siete? Voglio dire, hai avuto una grande carriera e hai lavorato in EY e AWS e così via, come sei arrivato dove sei? Le due risposte più frequenti, a prescindere dalla persona con cui ho parlato, sono state: "Come sono arrivato dove sono? Harry, per prima cosa ho lavorato davvero molto duramente. E la seconda, ho determinate competenze e grazie alla combinazione di duro lavoro e competenze sono arrivato dove sono."

Ma non io, io sono auto-riflessivo. Se mi chiedi: "Harry, come sei arrivato dove sei?" Ti risponderò: "Ti dirò cinque parole. Numero uno, fortuna." Fermiamoci un attimo sulla fortuna. Sono stato piuttosto fortunato. "Numero due: il tempismo, essere nel posto giusto al momento giusto."

Quindi hai fortuna, tempismo, il team, di cui abbiamo parlato molto. Devo avere il team giusto. La quarta parola è mentore, gli sponsor. Ho avuto persone come Don Jacobs, il signor Graham, se non fosse stato per loro, non avrei mai potuto fare questo lavoro. La fortuna, il tempismo, il team, i mentori. La quinta, un po' più personale, è la fede, le prospettive religiose. Nel mio caso, si tratta di talenti che ho ricevuto dall'alto. Non si tratta di me. Se uno di questi fattori funziona anche per te, ad esempio la fortuna, il tempismo, il team, i mentori, inizi a capire che non si tratta di me.

Ogni singola persona è importante. E il motivo per cui parlo di umiltà è perché, Richard, incontriamo molte persone che possono comportarsi in modo umile ma di umiltà non hanno traccia. Se fingi, sembri un idiota. Sembri un idiota, e penso che la tua capacità di pensare in questo modo e tutto ciò che fai... In effetti, è piuttosto divertente, Richard, l'altra sera ho tenuto una lezione, c'erano un centinaio di studenti e ho chiesto loro di alzare la mano in risposta alle mie domande.

Ho chiesto: "Quanti di voi vogliono davvero essere leader basati sui valori?" Hanno alzato la mano. "Quanti di voi pensano di riuscire davvero a relazionarsi bene con le persone?" Hanno alzato la mano. Ho detto: "Questa volta non alzate la mano, non voglio mettere in imbarazzo nessuno. Quanti di voi, quando entrano nell'edificio, salutano la receptionist e le chiedono come sta andando la giornata? Quanti di voi, quando siete in mensa, conoscono i nomi delle persone presenti e la loro squadra sportiva preferita? Quanti di voi, se siete in ritardo la sera (a volte lavoriamo fino a tardi) e arriva la squadra delle pulizie, quanti di voi si prendono il tempo di svuotare un cestino della spazzatura, ringraziarli per quello che stanno facendo e magari dare loro un biglietto per un evento sportivo, visto che magari comunque non usereste quel biglietto?"

E racconto agli studenti il motivo per cui ogni tanto mi piace svuotare il cestino della spazzatura... Non sono un bravo ragazzo, anzi, sono piuttosto egoista, perché il motivo per cui lo faccio mi dà un momento per capire cosa so per certo. Se non fosse per fortuna, tempismo, team, mentori e l'entità superiore, potrei almeno far parte della squadra delle pulizie. Non dimenticare mai da dove vieni. Ed è una situazione vantaggiosa per tutti. È la cosa giusta da fare in base ai valori, ed è esattamente ciò che devi fare se vuoi creare una squadra. Prenditi cura delle persone e loro faranno qualsiasi cosa per te.

Richard Taylor:
Esatto. Geniale. Quindi, partendo da questo presupposto, nelle grandi organizzazioni, se si affronta la leadership da una prospettiva basata sui valori, come può un leader coltivare una cultura nell'intera organizzazione che possa essere basata sui valori?

Harry Kraemer:
Esatto. Beh, secondo me, inizia con te come leader. Inizia con l'esempio che dai tu stesso. Se ascolti le persone, se sei disposto ad ammettere ciò che non sai, se sei disposto a cambiare idea, se ascolti veramente e sei disposto a cambiare opinione, se dimostri di tenere abbastanza a ogni singola persona, il tuo esempio stabilisce, a mio avviso, un grande standard, il numero uno. E poi, numero due, dai un esempio chiaro, ma stabilisci anche delle aspettative chiare, le comunichi, chiedi alle persone di assumersi le proprie responsabilità e ci sono delle conseguenze.

Quindi il tuo esempio, l'esempio che dai e le aspettative che stabilisci, sono continui. A proposito, quando le persone dicono: «Perché è un valore?» Le due cose, se si tratta di valore, è non scendere mai a compromessi e non negoziare. Se sei disposto a scendere a compromessi e sei disposto a negoziare, hai sicuramente delle preferenze ma sicuro non credo che sia un valore.

Richard Taylor:
Non lo consideri un valore. E che ruolo gioca la leadership basata sui valori o un'organizzazione che esibisce tali tratti nell'innovazione e nell'assunzione di rischi?

Harry Kraemer:
Penso che abbia un impatto enorme perché se ho tutto questo in mente e gestisco l'organizzazione e sai che Harry tiene a te, Harry sa che correremo dei rischi. Harry sa che ogni tanto falliremo, ma passerà presto e impareremo molto da questo, e per questo incoraggerò tutti a raggiungere il proprio potenziale, a pensare fuori dagli schemi e a proporre qualcosa di nuovo, proprio come fa costantemente AWS. Pensa alla capacità delle persone di liberare il proprio talento perché ti fidi di loro, ti relazioni con loro, sei curioso di conoscerli, e stai tutti insieme e incontri quante più persone puoi piuttosto che pensare a una gerarchia.

Richard Taylor:
Cambiando un po' argomento, quali sono i temi o i temi ricorrenti di cui la maggior parte delle persone si rivolge a te per parlare nel tuo ruolo di professore?

Harry Kraemer:
Tutta una serie di cose, Richard, a partire da alcune delle cose che hai già menzionato. Come posso diventare un leader migliore? A cosa assomiglierà? Come posso far progredire le persone della mia organizzazione? Da quando è scoppiato il Covid, in molti dei miei discorsi si è parlato molto di come vivere una vita basata sui valori. Parlo con molte organizzazioni, Richard, e spesso si arriva a considerare l'equilibrio tra lavoro e vita privata. Io li prendo sempre in giro e dico: equilibrio tra lavoro e vita privata? detta così sembra che o si lavori o si viva, e quando lavoriamo non è vivere. Quindi è meglio parlare di equilibrio della vita. Dobbiamo discutere di cosa significa veramente? Come riesci a conciliare carriera, famiglia, salute, spiritualità e desiderio di fare la differenza nella tua carriera? Come si fa a fare tutto?

Richard Taylor:
E tu sei un leader aziendale acclamato. Sei un professore, uno scrittore, un autore pubblicato. Come si misura il successo?

Harry Kraemer:
Per me, più che il successo, è un significato. Che tipo di esempio sto dando? Con quante persone posso condividere i miei valori che avranno un impatto sui loro valori, sulla loro leadership e sull'impatto che avranno? In realtà non mi faccio coinvolgere completamente in tutti gli aspetti materiali perché, ancora una volta, da questi ritiri, mi rendo conto che sono qui solo per un batter d'occhio, come abbiamo detto prima. E la verità è che le persone quando muoiono non possono portarsi dietro tutto quello che hanno accumulato in vita. Quindi non so cosa facciamo con tutta questa roba. Per questo motivo, ogni volta che sento la parola successo, penso al significato.

Richard Taylor:
Esatto. E il vecchio cliché secondo cui il cambiamento è realmente in atto proprio in questo momento. Ho la sensazione che il cambiamento stia procedendo in modo esponenziale e a un ritmo rapido, con la tecnologia, l'IA generativa e qualsiasi altra cosa sia. La leadership cambia con tutto questo? Qual è la tua visione della leadership per il futuro?

Harry Kraemer:
In realtà, penso che la leadership non cambierà nei suoi aspetti principali, ma per tornare al tuo punto, con il crescente livello di cambiamento, penso che sia necessaria più comunicazione, più concentrazione da parte delle persone e la capacità di riflettere costantemente su come ridurre parte dell'incertezza. Vedila in questo modo, lavori per me e avverrà un certo cambiamento e ti chiederò di far parte di quel cambiamento. Se lo dico e basta e mi fermo qui, ci saranno alcune cose che sicuro ti chiederai. In che modo ciò influirà sulla mia famiglia? Dovrò trasferirmi? Ci sarà un impatto sul mio lavoro? Avrò un altro capo?

Ma se potessimo dire: "Ehi Richard, ecco quale sarà l’impatto ed ecco perché sarà gestibile". Allora penserai: "Ok, le incertezze si riducono. Posso affrontare questo cambiamento". Perché il cambiamento sta avvenendo a un ritmo incredibile. Voglio dire, posso vedere cosa succede mentre sono seduto qui ad alcuni di questi seminari. Finché saremo aperti, ci occuperemo delle persone, le aiuteremo a capire quale sarà l'impatto, come l'intelligenza artificiale può effettivamente aiutarle a svolgere il loro lavoro e non penseremo più: "Oh mio Dio, mi sostituirà". Penso che questo tipo di comunicazione continua diventi incredibilmente importante.

Richard Taylor:
Questo rientra ancora nei pilastri della leadership basata sui valori.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
Quindi non ci sono grandi cambiamenti. E l'intelligenza artificiale gioca un ruolo nella tua attuale posizione di leadership?

Harry Kraemer:
In realtà penso che l'intelligenza artificiale ci aiuterà con tutti e quattro i principi, perché ci sono molte persone che non riflettono molto su loro stesse. Beh, non hanno tempo. Beh, solo ascoltando il seminario che avete appena ascoltato mentre venivo qui e, ragazzi, riuscirò a ridurre la quantità di tempo che spendo. E indovina? Piuttosto che dedicarmi ad altre attività, userò un po' di quel tempo per riflettere su me stesso, andare al mio ritiro di tre giorni in modo che l'IA, gestita nel modo giusto, mi aiuti. Qual è il problema con l'equilibrio? Non ci sono abbastanza persone che vedono più prospettive. Ora con l'intelligenza artificiale e alcune delle cose di cui abbiamo parlato, mi verrà subito in mente di dire: sì, è per questo che ha senso. Ecco perché non ha senso. Mi ha aiutato lungo tutto il percorso.

Richard Taylor:
Fantastico. Hai appena pubblicato il tuo quarto libro.

Harry Kraemer:
Esatto.

Richard Taylor:
Congratulazioni.

Harry Kraemer:
Grazie!

Richard Taylor:
Cosa vorresti che qualcuno portasse a casa dopo averlo letto?

Harry Kraemer:
Mi piacerebbe se tornassero a casa con l'idea di cosa significhi veramente eredità. Non si tratta necessariamente di soldi o di creare una fondazione, ma di come puoi avere, ogni giorno della tua vita, un impatto sul mondo, da solo, con la tua famiglia, con i tuoi figli, con la tua organizzazione e cosa puoi fare affinché ci sia qualcosa che vada oltre la vita che stai vivendo ora.

Richard Taylor:
Secondo te, quale abitudine quotidiana dovrebbe adottare chi pensa di ricoprire una posizione di leadership?

Harry Kraemer:
Più di ogni altra cosa, Richard, credo che tutto si riduca a quello che io chiamo un po' di auto-riflessione. Ogni leader, come sapete, ha così tante cose da fare, senza sosta, andare avanti, andare, andare, andare, e poiché abbiamo più cose da fare e meno tempo per farle, andremo sempre più veloci. Credo davvero che tutti i leader dovrebbero prendersi il tempo, un breve lasso di tempo, per riflettere su sé stessi. Che cosa devo fare? Spegnete i dispositivi, uscite da soli e ponetevi una serie di domande. Pensare alle cose in questo modo ti consente di essere un leader molto migliore.

Richard Taylor:
Harry Kraemer, è stato un piacere. Grazie mille per essere stato con noi.

Harry Kraemer:
Molto divertente, Richard.

Richard Taylor:
Grazie!

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