Guidare con umanità

Miriam McLemore (33:49):
Vi dò il benvenuto al podcast di Executive Insights. Mi chiamo Miriam McLemore. Sono una enterprise strategist presso AWS e oggi sono entusiasta di dare il benvenuto a Edith Cooper, attuale membro del consiglio di amministrazione di Amazon ed ex direttore delle risorse umane presso Goldman Sachs. Edith è anche co-fondatrice, insieme a sua figlia Jordan, di Medley, un’organizzazione dedicata al coaching. Questa società è stata fondata nel 2020. Edith, grazie mille per aver accettato il nostro invito.

Edith Cooper (34:27):
Grazie a voi per avermi invitato. È un piacere.

Miriam McLemore (00:54):
Puoi dirci qualcosa in più su Medley?

Edith Cooper (00:57):
Naturalmente. Medley è un'azienda che ho fondato con mia figlia, Jordan Taylor, da quasi cinque anni (sono volati!). Il principio guida era che le persone hanno bisogno di altri esseri umani per prosperare. Esistono tutta una serie di meccanismi su cui tutti abbiamo fatto affidamento nella vita, che si tratti di gruppi scolastici, parrocchiali o associazioni che ci stanno a cuore. Tuttavia, con il passare del tempo e l'ingresso nel mondo del lavoro, spetta a te trovare il modo di creare e sviluppare quelle connessioni.

(01:30):
Per me, come leader, era molto importante assumermi la responsabilità di creare ambienti in cui le persone potessero prosperare. L'iniziativa stava a cuore anche a mia figlia, Jordan Taylor, che aveva capito che traeva beneficio dagli scambi autentici, quando poteva incontrare altre persone e presentarsi come individuo ma entrando a far parte di un gruppo. È da questi presupposti che è nata Medley. Mia figlia mi ricorda spesso che l'idea iniziale è stata sua, mentre sono stata io che ho pensato che sarebbe stato bello realizzare Medley insieme a lei, ed è stata un'esperienza straordinaria.

Miriam McLemore (02:03):
Mi piace, non solo per l'avventura madre-figlia, ma soprattutto per il coaching. Avevo un executive coach quando lavoravo per Coca-Cola ed è stato fondamentale per il mio sviluppo.

Edith Cooper (02:18):
Anch'io avevo un executive coach e all'epoca mi ripetevo spesso: “È stata un'esperienza davvero incredibile. Come sarebbe stato se avessi avuto accesso a un coach prima, sul lavoro?” L'altra cosa a cui ho pensato molto, quando lavoravo in Goldman Sachs come leader e poi come direttore delle risorse umane, era come creare esperienze che consentissero alle persone di imparare davvero a operare in modo efficace in team o a gruppi.

(02:48):
È proprio per questo che, in Medley, abbiamo sviluppato un modello in cui collaboriamo con aziende che investono nello sviluppo e nell’apprendimento dei propri dipendenti. Creiamo gruppi selezionati di sei/otto persone, guidati da coach straordinari, esperti nel lavoro con i gruppi, e le persone partecipano in base a interessi e obiettivi di apprendimento comuni. E si rendono conto che quelle che in passato venivano definite competenze trasversali sono in realtà fondamentali per sviluppare le proprie possibilità di successo. Ad esempio, l'ascolto è fondamentale: è importante saper reagire e comunicare in modo efficace, in particolare quando si hanno punti di vista diversi.

(03:33):
Quindi riuscire a mettere in pratica queste cose e apprendere le abilità coinvolte in uno spazio sicuro è stata un'esperienza davvero straordinaria sia per i partecipanti sia per i nostri coach.

Miriam McLemore (03:45):
Ed è bellissimo. In Amazon, come sai, come membro del consiglio di amministrazione, la cultura è fondamentale per il modo in cui operiamo ed è ciò che ci ha permesso di crescere e rimanere coerenti nel nostro approccio a un'ampia varietà di iniziative aziendali. Come ex direttore delle risorse umane e ora membro del consiglio di amministrazione di Amazon, puoi darci un'idea della tua percezione della nostra cultura aziendale?

Edith Cooper (04:22):
Beh, la cultura di Amazon è straordinaria. Quando riflettevo sulle organizzazioni di cui avrei voluto far attivamente parte, in particolare dal punto di vista della governance, l'aspetto che più mi stava a cuore era proprio la cultura. Ho sì esaminato i principi della cultura dichiarati, che nel caso di Amazon sono espressi abbastanza pubblicamente, ma soprattutto ho prestato attenzione a come questi principi sono emersi durante le mie conversazioni con gli altri membri del consiglio di amministrazione e con i dirigenti dell'azienda.

(04:52):
La centralità del cliente, la passione per il cliente, che è al primo posto in quasi tutte le decisioni discusse a livello di consiglio di amministrazione di Amazon. Comprendere l'esperienza dei dipendenti, tenendo in particolare considerazione la varietà dei professionisti e delle persone assunte in Amazon. In che modo le persone sono in grado di sfruttare le risorse? Come le sosteniamo nella crescita professionale? E come possiamo creare e mantenere un livello di eccellenza e responsabilità individuale nella cultura, il cui successo dipende dalla collettività?

(05:32):
Queste sono tutte cose che ho notato fin dall'inizio mentre conoscevo Amazon e che continuo a vedere regolarmente, che si tratti di una riunione del consiglio di amministrazione o di una conversazione con i dirigenti di Amazon durante re:Invent, o quando vado a visitare i centri di distribuzione in tutto il mondo e incontrare i dipendenti Amazon che dimostrano concretamente il loro impegno per la soddisfazione del cliente.

Miriam McLemore (05:59):
Mi fa sempre piacere sentire che la centralità del cliente emerge così chiaramente anche nelle riunioni del consiglio di amministrazione, perché è sicuramente una delle ragioni per cui sono entrata in Amazon e sono qui da più di sette anni. Vengo dalla Coca-Cola, che si considera incentrata sul consumatore. Quindi, per certi versi, la transizione alla centralità del cliente è stata naturale, ma resta fondamentale per il nostro lavoro quotidiano. Perché per te è importante?

Edith Cooper (06:46):
Per essere all'altezza del ruolo di membro del consiglio di amministrazione di un'azienda come Amazon, è fondamentale investire e dedicare tutto il tempo necessario. Sono molto fortunata ad avere l'opportunità di dialogare con alcune delle grandi menti di Amazon, ma anche di interagire in vasta misura con i nostri clienti, i clienti di Amazon, perché qui, in questo centro congressi, si ha l'opportunità di vedere lo stato della tecnologia e del cloud, non solo nel presente, ma anche nelle sue direzioni future.

(07:29):
E senza dubbio, non c’è mai stato un momento in cui essere al centro dell’azione e affrontare quella curva di apprendimento sia stato così fondamentale. Come membro del consiglio di amministrazione di Amazon, ma anche come individuo che opera in tutti questi diversi costrutti aziendali, è di fondamentale importanza essere presente.

Miriam McLemore (07:48):
Esatto. Come ex direttore delle risorse umane di Goldman, quali sono state alcune delle tue iniziative per spronare il cambiamento organizzativo? Inoltre, penso che per la gente sia interessante sapere quali iniziative hanno avuto successo e quali meno.

Edith Cooper (08:09):
Certo. Secondo me, le culture di organizzazioni come Goldman Sachs e Amazon hanno in comune il profondo radicamento nell'etica del modo in cui le cose vengono fatte. Se provate a chiedere alle persone che lavorano presso Amazon, Goldman Sachs o qualsiasi altra organizzazione con una cultura fortemente radicata quali sono i principi su cui si fonda, otterrete risposte come “Il cliente è la priorità”, “Il senso di inclusione e diversità” e via dicendo. Si tratta di un punto di inizio importante.

(08:41):
Ancora più importante è il modo in cui le persone si comportano quotidianamente, a prescindere dalle circostanze: che si tratti di un periodo di forte crescita e prosperità o più complesso e non altrettanto positivo. Come si pongono le persone? Come si pongono di fronte ai clienti, innanzitutto, ma anche come si pongono rispetto ai colleghi, siano essi più anziani o meno esperti?

(09:06):
Quindi, nella mia esperienza, penso che sia di fondamentale importanza prestare davvero attenzione, indipendentemente da dove ti trovi nell'organizzazione, ma in special modo quando hai un ruolo dirigenziale all'interno di un'organizzazione, perché può crearsi una grande distanza. Ti circondi di persone di livello simile e le informazioni fluiscono attraverso l'organizzazione fino ad arrivare a te. E come leader dell'azienda, a tua volta trasmetti le informazioni al consiglio di amministrazione. Per questo è davvero importante rimanere in contatto non con quella visione già filtrata, ma con quella delle persone che svolgono il proprio lavoro lungo tutto il percorso. Penso che questo abbia avuto un'importanza cruciale per il mio ruolo di direttore delle risorse umane.

(09:52):
Ripetevo spesso che era il lavoro migliore del mondo, perché parte fra i miei compiti rientrava il trascorrere del tempo con tante persone diverse: giovani neolaureati, veterani dell'organizzazione e naturalmente i clienti, che erano davvero determinanti per definire le priorità future del business. Erano tutte cose di fondamentale importanza per qualsiasi leader, ma in particolare come direttore delle risorse umane di un'organizzazione.

Miriam McLemore (10:22):
Sì, concordo pienamente, perché riuscire... Risulta subito evidente quando i dirigenti non sono in contatto con l'azienda. Le loro dichiarazioni non riflettono lo spirito dell'organizzazione. Penso che uscire da quel ruolo, comunque lo si voglia definire, tutoraggio inverso o semplicemente immergersi nell'approccio progettuale, cercare realmente di comprendere rimboccandosi le maniche, penso che sia importante anche per l'organizzazione.

Edith Cooper (10:58):
Oggi che il mondo cambia rapidamente, con tante novità meravigliose e sfide impegnative, è più che mai cruciale assicurarsi di avere un solido sistema di valori fondamentali rispetto al modo in cui si fanno le cose, la due diligence, la capacità di ricercare accuratamente nuove opportunità, l'assunzione di rischi, la disponibilità a correre rischi e fallire perseguendo la propria visione del futuro di un'opportunità. Tutto ciò permette di avere il necessario grado di flessibilità per mantenere la concentrazione quando i venti cambiano.

(11:43):
Questo non significa che ogni generazione sconvolga tutto lo status quo sin dal primo giorno, e sto comprendendo a fondo questo concetto nel mio lavoro con Medley. Siamo un gruppo di otto persone. Lavoro con mia figlia. Ogni giorno imparo da lei e dagli altri membri del team, e spero di essere altrettanto utile a loro. Perché? Perché affrontano le cose da una prospettiva diversa. Hanno una visione completamente diversa. La combinazione è davvero potente, ma deve essere indirizzata.

Miriam McLemore (12:12):
Esatto. In Amazon, crediamo che sia importante avere una serie di meccanismi per integrare la cultura affinché non dipenda tutto dal leader. Esistono modi di lavorare coerenti in tutta l'organizzazione. È qualcosa che si nota, di cui si parla e che ha un impatto, a livello di consiglio di amministrazione?

Edith Cooper (12:38):
Le riunioni del consiglio di amministrazione di Amazon in genere non sono casuali. Abbiamo sempre molti temi da affrontare, dal punto di vista della governance ma anche dalla comprensione del business. C'è molto da fare.

(12:56):
Amazon ha un suo modo di fare le cose. Le riunioni non si riducono alle presentazioni PowerPoint. Vengono presentati documenti straordinari. Non è il massimo per chi porta gli occhiali, ma comunque sono ricchissimi di contenuti. E favoriscono un dialogo e una conversazione che definirei straordinari, perché bisogna scavare in profondità, bisogna saper guardare dietro gli angoli e porre una domanda che potrebbe apparire fuori luogo, ma in realtà potrebbe indirizzare la conversazione verso un punto importante. E questa è la cultura di Amazon.

Miriam McLemore (13:36):
Lo è.

Edith Cooper (13:37):
Questa è la cultura di Amazon.

Miriam McLemore (13:39):
Quella in cui è importante scrivere e leggere, talvolta rapidamente.

Edith Cooper (13:41):
Leggere. Indagare.

Miriam McLemore (13:47):
Sì.

Edith Cooper (13:47):
E sentirsi a proprio agio nell'essere messi in discussione, giusto? Se durante una conversazione non emergono dubbi, i leader presenti si guardano con aspetto interrogativo, chiedendosi “Ma come, non abbiamo affrontato neanche un tema difficile?” Ma quasi sempre ci sono delle domande, perché ci sono sempre opportunità e strade e scelte interessanti, e il processo è davvero straordinario.

Miriam McLemore (14:09):
Penso che all'organizzazione piaccia sapere che il consiglio esamina a fondo i documenti che riceve, perché le persone lavorano sodo.

Edith Cooper (14:16):
Sì, lavorano sodo e si vede.

Miriam McLemore (14:18):
Anche su questi documenti.

Edith Cooper (14:19):
Già, si vede.

Miriam McLemore (15:49):
Quando ero il CIO presso Coca-Cola, avevo un rapporto molto stretto con le risorse umane.

Edith Cooper (15:59):
Eccellente. Mi fa piacere sentirtelo dire.

Miriam McLemore (16:01):
Potresti spiegare perché è importante quella relazione tra tecnologia e direttore delle risorse umane?

Edith Cooper (16:10):
Certo. Il ruolo del direttore delle risorse umane è affascinante perché sei responsabile di tutto ciò che riguarda il personale, dalla selezione e sviluppo, alla retribuzione e mobilità. Tuttavia, se chiedessi alla maggior parte dei leader quali siano le loro responsabilità, ti darebbero una risposta simile, aggiungendo eventuali ruoli legati a linee di prodotto o a funzioni di profitto e perdita di loro competenza. Personalmente, desidero enfatizzare che una strategia di risorse umane efficace si realizza collaborando con tutte le linee e funzioni aziendali più importanti all'interno dell'organizzazione.

(16:53):
Inoltre, vorrei aggiungere che non bisogna assolutamente sminuire la competenza specialistica che risiede nella funzione di responsabile delle risorse umane, perché tutti questi aspetti sono estremamente complessi. Il processo di riconoscimento del talento, di valutazione, di sviluppo e di retribuzione delle persone richiede un alto livello di competenza specialistica e un approccio rigoroso e scientifico. Questo è davvero importante.

(17:15):
Ma ciò che ho sempre trovato estremamente importante ed entusiasmante è stato creare collaborazioni con altri leader aziendali di riferimento all'interno dell'organizzazione. Nel mio caso, parlo di Goldman Sachs. Hai detto di essere stata il CIO. Ho trascorso moltissimo tempo con i miei colleghi nelle aree di vendita, trading e gestione del rischio, nonché con i leader aziendali di quei settori, perché partecipavo al comitato direttivo, dove si riunivano le figure più importanti dell'azienda. In quel contesto avevo modo di comprendere come venivano implementati i sistemi di gestione del rischio, per assicurarci di monitorare adeguatamente i rischi aziendali.

(17:54):
E mentre ascoltavo pensavo: “Beh, ne avrei bisogno anch'io. Ho bisogno anch'io di questa tecnologia. Devo assolutamente trovare un modo per ottenerla”.

Miriam McLemore (17:59):
“Come posso ottenerla?”

Edith Cooper (18:00):
“Come faccio ad averne un po'?” E, francamente, ritengo che questo sia un settore in cui, storicamente, si sia investito poco. Abbiamo dedicato moltissime energie mentali ai dettagli operativi e alle infrastrutture necessarie per assumere e retribuire tutte quelle persone, utilizzando metodi che definirei poco tecnologici per l'epoca. Certo, da allora sono stati fatti grandi passi in avanti, ma i miei interlocutori principali nel promuovere in modo innovativo l’utilizzo della tecnologia, della scienza e della data science sono stati i colleghi dell’area ingegneristica e i leader delle attività più esposte al rischio presso Goldman Sachs. Questo ci ha davvero permesso di portare la nostra gestione dei talenti a un livello superiore.

(18:43):
Ad esempio, abbiamo trascorso molto tempo a discutere dell'importanza dei manager, e tutte le persone al vertice e in tutta l'organizzazione dicevano: “Sì, i manager sono davvero importanti”. Ma poi, approfondendo il discorso, ci si chiedeva...

Miriam McLemore (18:57):
Cosa significa? Esattamente.

Edith Cooper (18:57):
... ma cosa significa realmente? Cosa è davvero così importante?

Miriam McLemore (19:00):
Esatto. Va bene.

Edith Cooper (19:00):
Quali sono gli attributi

Miriam McLemore (19:01):
Quali sono i criteri?

Edith Cooper (19:02):
...che definiscono un buon manager? Non si tratta solo di dire e fare buone cose... Ricordo che un collega mi provocò dicendo: “Mah, sono solo belle parole. Per far stare bene le persone”. Io però pensavo: “Non credo proprio che sia così semplice”.

(19:13):
Così iniziammo a collaborare con alcuni data scientist che lavoravano in altre divisioni per trovare delle risposte concrete. Studiando un gruppo di dipendenti in un determinato reparto, scoprimmo che avere un manager considerato efficace secondo determinati criteri aumentava del 70% la probabilità di essere a propria volta un dipendente con ottime performance. Voglio dire, pensaci un attimo. Improvvisamente, questo dato diventava qualcosa di veramente significativo.

Miriam McLemore (19:42):
Leader forti assumono leader forti.

Edith Cooper (19:43):
E poi vai più a fondo.

Miriam McLemore (19:44):
Sì.

Edith Cooper (19:44):
Poi approfondisci ulteriormente e ti chiedi: “Sì, ma quali sono concretamente le caratteristiche di un buon manager?” Così scopri che ci sono tonnellate di informazioni sui punteggi delle valutazioni, a cui però nessuno crede veramente fino in fondo, e così via. Allora capisci: “Forse sarebbe meglio essere un po' più precisi e intenzionali nel definire esattamente quali siano questi attributi”. E questo è solo un esempio.

(20:06):
Un altro esempio può riferirsi a ciò che accade alla pipeline. Dedichiamo moltissimo tempo a riflettere sulla pipeline, assicurandoci di attrarre persone straordinarie sotto ogni aspetto. Le organizzazioni cercano sempre l'eccellenza, con competenze, prospettive e background diversi. Ma poi ti guardi intorno e dici: “Sì, ma allora dove sono queste persone? Cosa è successo? Abbiamo assunto tutte queste persone e non abbiamo gli ingegneri giusti, non abbiamo la giusta diversità, definita in senso lato. Cosa sta accadendo?” Così abbiamo iniziato davvero a esplorare in modo approfondito quale fosse il percorso di carriera ideale. Non si trattava di tecnologia complessa. Almeno non allora. Ma immagina il potenziale della situazione attuale:

(20:49):
grazie agli strumenti di IA generativa, abbiamo la possibilità di analizzare i dati in modo sempre più efficace e potente. Al contempo, però, abbiamo anche il potenziale per fare dei danni. Questo ci riporta esattamente al punto di partenza, ovvero l'importanza fondamentale di una collaborazione stretta tra coloro che possiedono una competenza specialistica, in questo caso gli esperti di risorse umane, e coloro che comprendono profondamente la forza della tecnologia oggi, ma anche il suo possibile impatto nel futuro.

Miriam McLemore (21:30):
Esatto. È interessante osservare come, in questo mondo dell'IA generativa in rapida evoluzione, quella delle risorse umane sia una delle aree in cui l'IA è già diventata rapidamente uno strumento efficace per migliorare la produttività: dalla revisione dei curriculum alla creazione delle descrizioni delle mansioni, e così via.

(21:53):
Tuttavia, come hai giustamente sottolineato, le persone devono mantenere un ruolo di guida per garantire che l'esperienza e la competenza specifica delle risorse umane rimangano centrali. Spesso ripeto ai clienti che noi, come leader IT, possiamo imparare molto sia dalla finanza che dalle risorse umane, perché queste due funzioni aziendali hanno sempre richiesto a noi leader di essere amministratori responsabili delle risorse finanziarie e manager attenti alle persone, o almeno ci hanno spinto a impegnarci seriamente per diventarlo.

Edith Cooper (22:30):
Possiamo sempre aspirare alla grandezza.

Miriam McLemore (22:33):
Ora però, nel mondo della tecnologia, occorre che i leader diventino anche abili gestori della tecnologia stessa, acquisendo la medesima sensibilità e comprensione. Allo stesso tempo, questi leader devono continuare ad affidarsi all'esperienza degli esperti finanziari, degli specialisti delle risorse umane e dei tecnologi, evitando di credere che un insieme di strumenti possa semplicemente sostituire quelle competenze specialistiche.

Edith Cooper (23:00):
Credo che sia corretto. Voglio dire, viviamo in tempi straordinari, ma ho il sospetto che se ripensi alla tua carriera di CIO, ci sono stati altri momenti che sono sembrati davvero straordinari, e alcuni aspetti si sono evoluti secondo le aspettative, mentre altri forse no. Ma non c'è dubbio che gli strumenti in fase di sviluppo e quelli che continueranno a essere sviluppati avranno un impatto sul modo in cui vengono svolti alcuni lavori.

Miriam McLemore (23:26):
Sul modo in cui lavoriamo.

Edith Cooper (23:27):
... e sul modo in cui le persone lavorano, che, tornando al ruolo significativo dei leader, in senso lato, significa capire come preparare realmente le persone a restare umane, aspetto cruciale, ma anche ad accogliere e sviluppare idee innovative sulle applicazioni che questi strumenti possono raggiungere, come immagino avverrà... Devo ammettere che io stessa sto continuamente imparando. Ho un gruppo eccezionale di persone in Amazon che con pazienza mi ricordano che “molte delle idee interessanti verranno da coloro che stanno iniziando a usare questi strumenti, e puoi adottare un approccio dall'alto verso il basso, oppure puoi renderlo parte del modo in cui le persone lavorano”. E questo è incredibilmente stimolante, oltre a rappresentare una grande opportunità.

Miriam McLemore (24:21):
Esatto. Sono completamente d'accordo. Come sai, mantenere alto il livello dei talenti è uno dei nostri principi fondamentali in Amazon. Quindi lavorare con i dati, perché siamo molto orientati ai dati, credo rappresenti un punto di forza. Come hai descritto, bisogna sottolineare l'importanza di non limitarsi a svolgere le attività di routine delle risorse umane, ma diventare effettivamente un'organizzazione di persone basata sui dati.

Edith Cooper (24:49):
Questo ci rende più intelligenti, in qualsiasi grande organizzazione ma anche in quelle piccole. Le organizzazioni di grandi dimensioni, però, sono particolarmente attraenti per la quantità di dati a disposizione, molti dei quali derivano proprio dalle interazioni tra le persone. Le persone desiderano sapere quanti giorni di ferie hanno accumulato. Vogliono conoscere le politiche aziendali. Ricevono valutazioni, vengono retribuite, e così via... Tutte queste attività generano dati che potrebbero rivelarsi molto interessanti per capire dove siamo diretti, purché si mantenga una prospettiva responsabile. Uno degli aspetti che mi preoccupa maggiormente, infatti, è proprio quello di utilizzare i dati relativi alle performance passate come predittori del futuro, perché francamente...

Miriam McLemore (25:32):
Non è una buona strada. Sì.

Edith Cooper (25:33):
... se ci guardassimo indietro di 10 anni e osservassimo i dati demografici di coloro che hanno avuto successo, probabilmente non saremmo seduti qui, o forse non 10 anni fa, ma 25 anni fa, perché ci lavoro da un po', ma comunque...

Miriam McLemore (25:44):
Sì, anch'io.

Edith Cooper (25:44):
Esatto.

Miriam McLemore (25:45):
Non saremmo seduti qui.

Edith Cooper (25:46):
Esatto.

Miriam McLemore (25:47):
Esatto. Quindi Edith, considerando tutte le esperienze e i contesti in cui sei stata coinvolta durante questa evoluzione tecnologica, quali sono, secondo te, le tendenze emergenti più stimolanti all'orizzonte? Cosa ti entusiasma maggiormente? Quali opportunità vedi per le persone, i leader e le organizzazioni nel promuovere un cambiamento culturale concreto? Perché l'aspetto del cambiamento culturale...

Edith Cooper (26:20):
È importante.

Miriam McLemore (26:21):
È difficile.

Edith Cooper (26:22):
Beh, io sono davvero una persona che non smette mai di imparare. Ho fatto il passaggio da ruoli manageriali importanti in Goldman Sachs all’incertezza totale di una startup, entrando poi a far parte del consiglio di amministrazione di Slack quando era ancora una società privata, per poi approdare al consiglio di amministrazione di Amazon. Ciò che mi ha sempre guidato in questo percorso è stato proprio il desiderio di sentirmi a mio agio anche in situazioni scomode e di continuare ad apprendere. Con il tempo ho capito che certi schemi della mia esperienza erano rilevanti sia per realtà piccole, come Medley, che conta appena dieci persone, sia per aziende enormi come Amazon, con 1,7 milioni di dipendenti. Chiaramente le...

Miriam McLemore (27:18):
Dimensionare.

Edith Cooper (27:19):
... dimensioni sono differenti. Ma è stato comunque un percorso straordinario per me. Quando rifletto su questo percorso, noto soprattutto come oggi sia infinitamente più semplice reperire informazioni. È molto più facile. La vera sfida, quindi, per me, è riuscire a ritagliare il tempo necessario per continuare a mettermi intenzionalmente in situazioni che mi facciano uscire dalla mia comfort zone. Essere coinvolta in un'azienda come Amazon, da questo punto di vista, aiuta molto, perché le attività sono complesse e su larga scala.

Miriam McLemore (28:00):
Posso immaginare. Sì.

Edith Cooper (28:00):
Ma pensando proprio alla mia quotidianità e alle attività in cui sono coinvolta, continuo a chiedermi: come sto realmente sfidando me stessa a fare le cose in modo diverso? Non devo più trascorrere tempo a cercare informazioni qua e là, né ho qualcuno che lo faccia al posto mio. Tutto quel tempo che prima dedicavo a queste attività ora può essere utilizzato per riflettere, elaborare strategie e comporre i pezzi di un puzzle la cui immagine è in costante evoluzione. È davvero molto stimolante.

(28:35):
Un altro aspetto che mi entusiasma particolarmente è la crescente centralità dell'essere umano, proprio perché noi umani siamo così complessi. Storicamente, ci siamo limitati a dire: “È importante saper ascoltare. È bello essere un buon comunicatore. È bene... ” e così via. Ma ora, considerando che molte attività esplorative saranno sempre più affidate alla tecnologia, all'intelligenza artificiale e all'IA generativa, cosa diventerà ancora più importante? Più rilevante sarà esattamente ciò che stiamo facendo ora: sederci insieme e avere una vera conversazione.

Edith Cooper (29:09):
Ascoltare le tue domande, chiedermi perché le stai ponendo, rifletterci sopra anche dopo, tornare da te, sviluppare una relazione, trovare un modo per restare in contatto. Perché? Perché da tutto questo nascerà qualcosa di davvero interessante, e sarà molto più rilevante delle singole attività operative.

Miriam McLemore (29:31):
Esatto. Hai sollevato così tanti punti interessanti. Mi viene in mente... Un grande leader di Coca-Cola che diceva al suo team: “Non voglio vedervi sempre impegnati a fare qualcosa. Desidero che vi impegniate anche a riflettere”.

Edith Cooper (29:47):
Sì.

Miriam McLemore (29:48):
Vero? Parliamo spesso con i nostri clienti della necessità di diventare dei “teenager della tecnologia”. Bisogna buttarsi, no? E se serve, chiedi aiuto a un giovane. Ma questo è davvero il momento di essere curiosi, di uscire dagli schemi, perché il lavoro non si farà più come è sempre stato fatto. Per questo è fondamentale cogliere queste opportunità: abbiamo lavorato intensamente per offrire materiali formativi e strumenti a tutti i livelli dell’organizzazione, per supportare ciò che definiamo alfabetizzazione digitale, perché oggi è una competenza chiave per chi vuole essere un vero leader. Edith, adoro i punti che hai sollevato.

Edith Cooper (30:30):
E al centro di tutto questo, mi torna in mente un principio fondamentale che ho imparato quando ero nelle vendite, anni fa: comprendere davvero i propri clienti. Bisogna riflettere a fondo sul processo decisionale che devono affrontare. Chi sono i loro principali stakeholder? Qual è l’orizzonte temporale in cui si aspettano un impatto? Quale sarà il ritorno sull'investimento per questo cliente rispetto a un altro cliente? Come puoi supportarli non solo nell’implementazione, ma anche nel pensare al futuro?

(31:05):
Capire davvero il cliente è fondamentale, soprattutto in un contesto come questo, dove si riuniscono menti brillanti anche dal lato del cliente. Tutti, ne sono certa (io per prima) se ne andranno dicendo: “Non ci avevo mai pensato. È davvero interessante. Desidero saperne di più. Devo approfondire la questione”. Ed è proprio per questo che occasioni come questa, la chiamo il re:Invent Medley, sono così importanti.

Miriam McLemore (31:29):
Edith, sei fantastica. Grazie mille per averci dedicato del tempo.

Edith Cooper (31:32):
È un piacere essere qui. Grazie a voi per avermi invitato.