Working Backwards untuk Memimpin Transformasi Digital di Organisasi Berusia 100 Tahun

Richard Taylor:
Kami sangat beruntung sebagai AWS karena telah mengerjakan beberapa proyek untuk Anda belum lama ini. Bagaimana awalnya? Bagaimana kita terlibat? Apa masalahnya, atau peluang yang ingin Anda selesaikan?

Nobuo Asahi:
Sebelum kami memulai Pusat Inovasi Transformasi Digital, saya telah bekerja untuk grup bisnis Peralatan Lingkungan Hidup, dan mulai membuat produk sejenis IoT, serta mencoba mengumpulkan data. Pada saat itu, kami memilih platform AWS, dan kami membuat platform IoT ke AWS, serta platform aplikasi ponsel cerdas. Secara bertahap, kami dapat mengumpulkan data produk aktual yang berfungsi sebagai tambahannya, yang kami gunakan untuk membangun platform analisis data.

Jadi, ketiga platform tersebut sangat canggih karena kami mengadopsi arsitektur nirserver. Saat itu arsitektur nirserver masih baru, bahkan di AWS. Menerapkan arsitektur tersebut, platform akan terus berjalan, tidak rusak, dan juga mengumpulkan data dalam alat analisis sederhana AWS dari BI dan AI. Saya mencoba membawa aktivitas semacam itu ke seluruh korporat.

Richard Taylor:
Terima kasih banyak. Selain itu, membangun produk dan solusi tersebut untuk mengumpulkan data merupakan kolaborasi yang sangat menyenangkan. Bagaimana Anda memulainya? Bagaimana Anda mendapatkan solusi tersebut? Karena Anda banyak menyebutkan tentang fokus pada pelanggan, dan menemukan sinergi di antara bisnis untuk pelanggan. Pendekatan apa yang Anda gunakan dengan tim AWS Anda?

Nobuo Asahi:
Karena kami adalah produsen, kami tidak memiliki metodologi internal untuk analisis data guna menemukan solusi baru. Jadi staf AWS Jepang menyarankan agar kami mencoba Working Backwards. Itu adalah proses internal Amazon untuk perencanaan bisnis. Jadi bersama-sama dengan Kaneko-san dari AWS Jepang, kami merencanakan program Working Backwards, dan membuat beberapa tim dua piza di dalam Mitsubishi. Akhirnya, kami menemukan satu ide baru, yang difokuskan pada penggunaan produk kami untuk membantu memantau warga lanjut usia, yang mungkin hidup terpisah dari kerabat dan anak-anak mereka.

Ini adalah uji coba baru, setelah meluncurkan perangkat lunak itu sebagai layanan berbayar. Biasanya, kami hanya menjual produk, tetapi sekarang kami menggabungkan penjualan produk dan pendapatan layanan berulang, serta menggunakannya untuk memahami pelanggan, dan mengejar ketertinggalan dalam solusi.

Richard Taylor:
Dan bagi Anda, apa salah satu hal terpenting yang dapat Anda petik dari Working Backwards? Apa bedanya dengan proses atau metodologi lain yang pernah Anda gunakan dalam bisnis sebelumnya?

Nobuo Asahi:
Sekarang, kami memiliki koneksi langsung ke perilaku pelanggan akhir—misalnya, ketika mereka menggunakan pemanas, atau ketika mereka menggunakan pendingin, dan ketika mereka menggunakan pengatur waktu, data semacam itu. Sekarang, kami memiliki bahan dasar untuk memahami wawasan pelanggan.

Richard Taylor:
Ketika kita berpikir tentang masa depan, penting bagi para pemimpin untuk memandang ke depan dan mencoba memahami bagaimana bisnis kami dua atau tiga tahun mendatang, serta bagaimana bisnis akan berkembang, dan sepertinya jelas dengan kewenangan Anda untuk mengawasi sembilan unit bisnis ini. Menurut Anda pendekatan apa yang akan Anda gunakan untuk menanamkan beberapa pemikiran ini menjadi budaya di seluruh organisasi?

Shoji Tanaka:
Berdasarkan pengalaman mengembangkan produk baru ini, kami belajar dua hal. Pertama, pentingnya memiliki perspektif yang lebih luas tentang apa yang dibutuhkan pelanggan. Juga, masalahnya adalah kita harus menemukan nilai nyata yang sebenarnya berdasarkan fakta. Saat kami melakukan wawancara pelanggan, kami mendapatkan banyak permintaan dari pelanggan, dan kami tidak bisa hanya fokus pada kebutuhan pelanggan yang sangat kecil. Itu adalah pendapat. Jadi, kami mungkin tidak menanggapi kebutuhan tersebut secara langsung Kami harus mengenali, atau menganalisis, untuk memahami apa sebenarnya yang dibutuhkan pelanggan dalam arti yang paling luas. Jika kami tidak memiliki data objektif yang merupakan fakta, kami harus mengandalkan imajinasi kami untuk menemukan solusi.

Kedua, saat kita membahas ide solusi, kemungkinan besar pembicara paling keras akan mengambil alih semuanya. Ketika kami mengadakan rapat dan ada beberapa jajaran orang senior di sana, meskipun mungkin ada karyawan junior yang mengatakan, “Menurut saya yang ini bagus,” tetapi orang lain yang mungkin seorang manajer, berkata “Tidak, ini tidak bagus.” Jadi, pendapat karyawan junior dikalahkan oleh pendapat manajer. Namun, tidak seorang pun tahu apakah pendapat itu benar atau tidak. Namun, jika kita melihat data aktual lalu melihat apa yang terjadi, semua orang dapat memiliki pemahaman yang sama tentang apa yang sebenarnya terjadi.

Richard Taylor:
Kami memiliki istilah untuk itu. Istilah itu disebut Masalah HIPPO—yaitu pendapat orang dengan bayaran tertinggi—dan biasanya individu itulah yang membuat keputusan di seluruh organisasi. Namun, proses Working Backwards yang Anda lalui adalah cara yang bagus untuk menyamaratakan percakapan itu, karena semua data ada dalam satu dokumen, dan semua orang dapat menyuarakan pendapat mereka tentang nilai, atau peluang, atau hambatan, untuk melanjutkan dengan ide itu.  

Richard Taylor:
Kami di AWS percaya bahwa perjalanan pelanggan menuju Cloud pada dasarnya adalah transformasi budaya yang diaktifkan oleh teknologi Jadi, ada dua pertanyaan tentang hal itu. Pertama, bagaimana Anda akan mengembangkan budaya? Selain mendengarkan pendapat semua orang, apa saja kiat dan trik Anda untuk menanamkan pemikiran inovatif ini di seluruh organisasi?

Shoji Tanaka:
Saya pikir kendala terbesar adalah “aturan” yang sudah usang. Karena kami adalah perusahaan manufaktur berusia 100 tahun, dan aturan internal kami telah menumpuk sehingga tidak masuk akal. Banyak dari aturan tersebut telah menjadi sangat usang. Meskipun banyak orang tidak tahu mengapa aturan itu ada, orang yang sangat konservatif tetap saja mengikuti aturan itu. Itulah kendala besar untuk mengakomodasi hal-hal baru, seperti teknologi baru, metodologi baru, dll.

Nobuo Asahi:
Aturan tersebut berlaku terutama di pabrik. Kami adalah produsen, jadi orang departemen pengadaan menggunakan aturan pengadaan, orang desain menggunakan aturan perancangan, dan orang departemen produksi menggunakan aturan produksi. Jadi, kami mendatangkan beberapa orang yang lebih muda dari pabrik dan membuat beberapa tim kecil, seperti tim dua piza, di kantor kami yang berlokasi di Yokohama, dan mempersiapkan semacam grup diskusi gaya scrum. Dengan mengeluarkan mereka dari lingkungan pabrik dan melihat secara objektif data pengguna aktual, mereka secara bertahap mengubah pola pikir mereka. Hal tersebut sangat sukses karena hanya dalam waktu dua minggu, kami dapat menemukan beberapa ide baru. Namun sebelumnya, selama puluhan tahun di pabrik melihat data yang sama, mereka tidak menemukan solusi baru.

Richard Taylor:
Biasanya, dalam organisasi seperti Anda yang telah meraih kesuksesan besar selama 100 tahun, dan memiliki banyak sekali pengetahuan, organisasi tersebut dapat menjadi rumit, jadi menurut Anda, menemukan cara untuk dapat membangun ketangkasan di seluruh perusahaan sangat penting. Masuk ke bagian kedua dari pertanyaan saya, menurut Anda bagaimana teknologi dapat memainkan peran dalam hal tersebut? Teknologi apa, atau bagaimana Anda dapat mengadopsi teknologi itu pada masa mendatang?

Shoji Tanaka:
Kami harus mengejar ketertinggalan teknologi, dan harus mengakomodasi teknologi baru ke dalam produk dan layanan kami dengan sangat cepat. Jadi untuk melakukannya, bagi yang memiliki gaya pengembangan waterfall yang sangat tradisional, kami harus bertransformasi ke gaya tangkas. Juga, arsitekturnya, arsitektur produknya, cukup monolitik, jadi kami harus mengubah arsitektur tersebut menjadi arsitektur berbasis layanan mikro, untuk menggabungkan fungsionalitas dan melakukan deployment ke pelanggan secara cepat. Jika hal tersebut tidak berfungsi, segera perbarui, masalah seperti itu. Namun, dalam arsitektur sistem monolitik, kita tidak dapat melakukan hal ini dengan kecepatan seperti di layanan mikro.

Richard Taylor:
Saya sangat senang melihat apa yang Anda berdua lakukan bersama tim Anda yang beranggotakan 30 orang. Saya yakin tim akan menjadi lebih besar saat Anda menghadapi tantangan ini di seluruh Mitsubishi Electric. Ada banyak organisasi mapan besar lainnya yang akan memulai, atau melakukan transformasi yang sama persis dengan yang akan Anda pimpin di seluruh organisasi Anda. Jadi sebagai kesimpulan terakhir dari Anda masing-masing, apa saran pola pikir, atau sesuatu yang perlu dipikirkan bagi para pemimpin lain yang akan memulai transformasi serupa?

Nobuo Asahi:
Selama 35 tahun karier saya di Mitsubishi Electric, saya telah mengerjakan 11 proyek baru. Dari pengalaman itu, kesabaran sangatlah penting, karena setiap percobaan baru, proyek baru, akan selalu ada beberapa perlawanan. Namun, itu hal yang baik. Pro dan kontra ada dalam satu organisasi, dan itu wajar. Namun, jika proyek baru itu sangat penting, mungkin kita harus membujuk grup perlawanan. Namun, cara terbaik untuk membujuk grup perlawanan adalah dengan menunjukkan hasilnya. Namun, menunjukkan hasilnya membutuhkan waktu. Dari pengalaman saya, tiga tahun adalah angka ajaib. Setelah tiga tahun, anehnya, grup perlawanan menghilang.

Richard Taylor:
Kami memiliki istilah untuk itu dalam bisnis kami yang disebut berpegang teguh pada visi, tetapi fleksibel pada detailnya. Jadi, sepertinya pemikiran jangka panjang Anda adalah apa saja yang penting untuk masuk ke dalam organisasi.

Shoji Tanaka:
Saya terlibat dalam divisi peralatan otomotif, dan kami menanggapi permintaan pelanggan, dengan tepat. Pelanggan mengatakan secara spesifik apa yang mereka inginkan dan butuhkan. Namun belakangan ini, industri otomotif menjadi, bisa dikatakan VUCA (Tidak Stabil, Tidak Pasti, Kompleks, Ambigu).

Pelanggan juga tidak tahu apa yang mereka inginkan, jadi kami tidak bisa mendapatkan permintaan atau permintaan yang tepat dari pelanggan. Jadi seperti halnya dengan Working Backwards, kami harus berpikir tentang pemilik mobil sebenarnya, jadi tidak hanya pelanggan langsung. Saya pikir kisah yang harus kami ikuti adalah kisah yang mengarah pada nilai aktual bagi pelanggan akhir.

Hal ini cukup menantang, karena gaya organisasi kami melakukan segala sesuatunya dengan cara itu. Kami harus mengubah pola pikir secara bertahap, dan mengadopsi budaya untuk menghadapi banyak tantangan tanpa takut gagal, seperti konsep pintu dua arah.

Richard Taylor:
Dan Anda sekarang telah mengumpulkan begitu banyak data sehingga Anda akan menggunakan metode work backwards dari data itu atas nama pelanggan tersebut. Anda akan diberi masukan oleh data dalam pengambilan keputusan Anda, dan berpegang teguh pada visi jangka panjang itu.