Un leadership axé sur les valeurs

Richard Taylor :
Bienvenue sur le podcast Executive Insights. J’ai pu m’asseoir avec Harry Kraemer, ancien PDG de Baxter et professeur à la Kellogg University of Leadership. Et dans un monde qui évolue si rapidement avec les avancées technologiques telles que l’IA générative, l’importance du leadership et d’un leadership fondé sur les valeurs est d’autant plus cruciale que nous avons hâte de diriger de grandes organisations. Ça va être un super épisode. Vous allez apprécier.

Harry, content de vous voir. Merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui sur le podcast. Nous sommes ravis de vous compter parmi nous.

Harry Kraemer :
Content d’être avec vous, Richard.

Richard Taylor :
Nous sommes donc ici aujourd’hui pour parler de leadership fondé sur les valeurs.

Richard Taylor :
Vous écrivez des livres sur le leadership et vous êtes professeur de leadership à la Kellogg University, mais vous êtes également un leader expérimenté à part entière. J’aimerais donc d’abord séparer ces deux choses si possible. Et j’aimerais commencer par Harry le leader plutôt que Harry le professeur. Et nous reviendrons sur Harry le professeur plus tard.

Harry Kraemer :
Très bien.

Richard Taylor :
Mais quelles sont les premières expériences qui ont façonné votre style de leadership et votre carrière ? Quels types d’expériences formatrices vous ont amené là où vous êtes aujourd’hui ?

Harry Kraemer :
Oui, il y en a eu deux. Premièrement, j’ai eu l’occasion très tôt de faire une retraite et une partie de la retraite consistait vraiment à ralentir et à me poser beaucoup de questions. Quelles sont vos valeurs ? Quel est votre objectif ? Qu’est-ce qui compte ? Et il m’est apparu clairement qu’en prenant un peu de temps pour ralentir et y réfléchir, je me suis rendu compte que je ne suis sur cette Terre que pour une courte période et que plus je pourrais m’identifier à d’autres personnes et les influencer, plus je pourrais les guider. Et peut-être qu’avec le temps, je pourrais devenir manager, peut-être même directeur. Je ne pensais pas devenir le PDG d’une entreprise de 15 milliards de dollars comptant 55 000 personnes. Mais quand les gens me posent des questions à ce sujet, cela se résume vraiment à cette faculté relationnelle.

Richard Taylor :
C’est remarquable. Restez silencieux pendant trois jours, réfléchissez et posez-vous quelques questions.

Harry Kraemer :
Oui, des questions comme : quel genre de leader est-ce que je veux être ? Quel genre d’exemple est-ce que je veux donner ? En fonction de votre situation personnelle, le type de père, le type de conjoint, le genre de personne pendant que vous êtes sur cette Terre ont un impact énorme sur votre capacité à établir des relations, à influencer et à diriger les autres.

Richard Taylor :
Quelle a été votre première expérience de leadership ? Qu’avez-vous pensé du leader que vous vouliez être ?

Harry Kraemer :
Ce que je me suis dit, et c’est intéressant, Richard, c’est en tant qu’individu, quand on commence, il n’y a que soi. Mais le jour où vous devenez un leader, et je dis ceci aux étudiants de Northwestern Kellogg, même si vous êtes un manager de premier niveau avec cinq personnes, cette première expérience ne tourne plus autour de vous. Il s’agit de savoir comment développer le plein potentiel de ces cinq personnes ? Et cela signifie que vous devez donner votre feedback. Et bien sûr, les gens disent, oh oui, un feedback. Pas de feedback ouvert, honnête et continu pour vous montrer que si vous travaillez pour moi, je me soucie suffisamment de vous. Je me soucie tellement de vous que je vais vous traiter exactement comme j’aimerais être traité et je vais vous aider à réaliser votre plein potentiel.

Richard Taylor :
Ainsi, lorsqu’il s’agit d’une petite équipe, comme vous l’avez dit, lorsque vous gérez cinq personnes au départ, il semble relativement facile d’être proche de ces personnes, de se soucier d’elles et de les accompagner dans leur carrière. Comment adapter cela à une organisation de la taille de Baxter ?

Harry Kraemer :
À mesure que vous progressez, je n’ai plus cinq analystes juniors en tant que manager. Maintenant, si je suis PDG, j’ai huit vice-présidents exécutifs. Eh bien, si je leur fais part de mon feedback, si je leur explique, disons que vous êtes l’un d’entre eux, je m’attends à ce que vous fassiez la même chose pour les personnes suivantes. Et d’ailleurs, si j’ai, choisissez un chiffre, si j’ai 10 personnes senior et que chacune de ces 10 personnes en a 10, je ne communique pas simplement avec ces 10 personnes. Je communique et je donne des commentaires sur le niveau suivant, une centaine, parce que cent est le niveau suivant de dix. Et je trouverai également des moyens, dans mon cas, de communiquer avec les 55 000 personnes. Assemblées publiques, séminaires, tout ce que vous voulez. Je visiterai des installations du monde entier et j’organiserai ce que j’appelle des sessions de questions-opinions ouvertes. « Questions et opinions ». Je ne fais pas de questions-réponses, je fais des questions-opinions. D'accord. Je n’ai pas beaucoup de réponses, mais j’ai de très nombreuses opinions.

Richard Taylor :
Et Baxter, vous êtes devenu PDG de Baxter en 1997, je crois ?

Harry Kraemer :
Très bien.

Richard Taylor :
J’ai fait mes recherches. De toute évidence, une énorme organisation présente dans 103 pays, je crois.

Harry Kraemer :
103 pays, oui.

Richard Taylor :
Et vous avez déclaré que vous vous étiez donné pour mission de connaître quelqu’un dans tous les domaines de l’organisation.

Harry Kraemer :
D’accord.

Richard Taylor :
Pourquoi avoir fait cela ?

Harry Kraemer :
En fait, j’ai commencé à le faire très tôt parce que j’ai réalisé, comme vous le savez bien, Richard, que dans la plupart des organisations, et vos auditeurs peuvent le constater, vous pouvez presque dessiner un organigramme, c’est une série de lignes verticales parallèles. Divisions, unités commerciales, fonctions, zones géographiques. Certains les appellent des silos, mais je suis sûr que vous ne les avez jamais vus. Et l’idée que j’avais en tête était plutôt de se demander comment, au lieu de se considérer soi-même comme faisant partie de l’un de ces silos, on peut tracer un cercle autour de l’ensemble, et déterminer comment, quoi qu’on fasse, on s’intègre à l’organisation dans son ensemble.

Richard Taylor :
Et comment avez-vous trouvé le juste équilibre entre le poste de PDG, la gestion de l’organisation, le souci évident des profits, de la direction de l’organisation et le fait de vous intéresser aux personnes ? Quelles sont les proportions ?

Harry Kraemer :
Voici une petite formule qui résume ma façon de voir les choses. Je pense qu’en tant que dirigeant, il y a deux termes : les gens et la communication. Dans mon esprit de leader, les gens et la communication représentent 90 % de mon travail.

Et des PDG m’ont dit : « Vous avez dit que nous pouvions vous mettre au défi, Harry, si vous passez 90 % de votre temps avec les gens et à communiquer, quand faites-vous le travail ? » Et je me répète toujours la fameuse question : si j’ai les bonnes personnes et que tout le monde sait exactement ce que nous devons faire, que reste-t-il à faire ?

Richard Taylor :
J’ai lu quelque chose de fascinant que vous avez mis en place, à savoir que vous avez demandé à des équipes de faire un rapport sur leurs supérieurs. Qu’est-ce que cela a apporté à l’entreprise ?

Harry Kraemer :
Eh bien, comme vous pouvez l’imaginer, il y a des managers, vous les avez peut-être rencontrés, qui gèrent vraiment bien, qui ont très bien géré. Mais ils ne traitent pas très bien leurs employés. D'accord. Ils ne sont pas respectueux. Ils leur crient dessus et les réprimandent. Eh bien, devinez quoi ? Je ne veux pas seulement voir si vous travaillez pour moi, comment vous vous en sortez, je veux savoir comment vous vous en sortez avec les équipes dont vous êtes censé vous occuper, car votre travail principal est de former la prochaine génération. Donc, peu importe à quel point vous pensez être bon, je veux savoir ce que ces gens pensent. Et ces commentaires positifs que nous avons adressés à chaque manager ont eu un impact énorme, car il y a une assez grande différence entre le simple fait de diriger et le fait d’être un vrai leader.

Richard Taylor :
Alors, professeur Kraemer, alors que nous allons maintenant aborder, vous avez été contacté par la Kellogg School of Management pour donner un cours initialement sur le leadership. Peut-on apprendre à diriger ?

Harry Kraemer :
Oui, je le pense. Eh bien, c’est drôle, Richard, parce que souvent ils disent : « Eh bien, cette histoire de leadership, est-ce que ça s’apprend ? Est-ce que c’est inné, acquis, inné, développé ? » Eh bien, j’ai quelques réponses. La première, c’est que j’espère pouvoir le faire, c’est mon métier, donc j’espère que c’est possible. Mais deuxièmement, je crois vraiment, et vous devriez le contester, Richard, que chaque personne peut s’améliorer. Maintenant, tout le monde a un niveau de plein potentiel différent, n’est-ce pas ? Le plein potentiel de Joe est peut-être là. Toi, Richard, Je suis sûr que tu pourrais être là, non ?

Richard Taylor :
Bien entendu.

Harry Kraemer :
Mais tout le monde a ses limites. Tout le monde ne va pas devenir PDG, mais je pense que tout le monde peut s’améliorer. Vous regardez et vous vous dites : « D’accord, que puis-je faire pour aider chaque personne qui travaille pour moi à atteindre son plein potentiel ? Et le poste qu’ils occupent offre-t-il un plein potentiel ? Est-il supérieur à cela ? Et pourraient-ils faire davantage ? » À mon avis, tout ce processus correspond à ce que nous essayons de faire, d’enseigner et de diriger.

Richard Taylor :
Plongez dans les quatre piliers du leadership fondé sur les valeurs sur lesquels vous écrivez et que vous enseignez évidemment. Vous y avez peut-être déjà répondu, mais je vais quand même vous demander quelle est la plus importante ?

Harry Kraemer :
Super bonne question. Je reviens toujours à la réflexion personnelle. Et je pense que la raison pour laquelle je le fais, Richard, c’est que si je ne fais pas d’introspection, je ne suis pas sûr de prendre le temps de développer une perspective équilibrée. Et c’est une question importante dont nous devrions parler. Si je ne suis pas capable de réfléchir sur moi-même, suis-je prêt à admettre ce que j’ignore ? Et si je ne veux pas admettre ce que je ne sais pas, je ne sais pas si je peux vraiment avoir confiance en moi. Et si je ne fais pas d’introspection et que j’ai vraiment bien réussi, est-ce que je me rends compte que chaque personne est importante ou est-ce que je commence à avoir l’impression qu’il n’y en a que pour moi ? Donc, si je devais réécrire le premier livre, ce que j’ai d’ailleurs commencé à faire, je vais passer beaucoup plus de temps à réfléchir sur moi-même, à prendre conscience de moi-même.

Richard Taylor :
Et comment l’intégrer à votre vie ?

Harry Kraemer :
Je passe 15 minutes par jour, croyez-le ou non, à faire un examen de conscience. Maintenant, certaines personnes le font le matin, d’autres le font le soir, d’autres peuvent le faire pendant qu’elles courent, peu importe. Je prends 15 minutes, je suis un peu du soir avec cinq enfants, et je fais cet examen de conscience personnel tous les soirs. Le mien ressemble un peu à ça, Richard. Qu’est-ce que j’avais dit que j’allais faire aujourd’hui ? Qu’est-ce que j’ai fait réellement ? De quoi suis-je fier ? De quoi ne suis-je pas fier ? Si j’avais revécu aujourd’hui, qu’aurais-je fait différemment ? Et puis le dernier : si je vis demain, tout en sachant que tôt ou tard, par définition, je ne le vivrai pas, mais si je vis demain, en me basant sur ce que j’ai appris aujourd’hui, comment vais-je agir différemment dans mon cas, en tant que père, en tant que conjoint, par la foi, ma capacité à diriger et à enseigner ? Et cette capacité à y penser tous les jours me permet de garder le cap. Parce que c’est très facile, les gens vous disent à quel point vous êtes génial, oh, je ferai de l’exercice la semaine prochaine, ou je passerai du temps avec ma conjointe dans trois semaines. Eh bien, comme vous le savez, on peut déraper et cela me permet de garder les pieds sur terre, car si je commence à dévier un peu, cela me ramène sur le droit chemin.

Richard Taylor :
Je vais piquer ça à un autre podcast, mais j’ai entendu quelque chose de fantastique l’autre jour à propos de cette idée de liste bien faite.

Beaucoup de personnes ont une liste de choses à faire ou à cocher tout au long de la journée, mais cette idée de liste bien faite, c’est lorsque vous réfléchissez à votre journée et que vous examinez des choses que vous avez bien faites et pour lesquelles vous n’obtiendrez peut-être aucun mérite.

Harry Kraemer :
Exactement.

Richard Taylor :
Lorsque vous n’avez pas répondu à quelqu’un lors d’une réunion ou que vous avez adopté une certaine approche, peut-être celle que vous ne pensiez pas adopter, et que vous considériez cela comme une liste bien faite plutôt que comme une simple liste de choses à cocher, ce que j’ai trouvé très agréable de faire.

Harry Kraemer :
J’adore cette idée. C’est, si vous regardez la journée, qu’est-ce qui s’est bien passé ? Félicitez-vous. Qu’est-ce qui ne s’est pas bien passé ? D’accord, comment pourrais-je m’améliorer ?

Richard Taylor :
D’accord.

Harry Kraemer :
Quand j’étais à cette réunion et que je me suis probablement un peu laissé emporter, je vais appeler ce type demain pour m’excuser.

Richard Taylor :
Et il est important de noter les choses que vous ne faites pas et pour lesquelles vous n’êtes pas félicité, mais de vous féliciter pour celles que vous avez réussi à faire au cours de la journée.

Harry Kraemer :
Oui, et je pense que cela a un impact sur votre attitude parce que certaines personnes disent que le verre est à moitié plein, le verre à moitié vide. J’aime penser que le verre déborde. Je peux faire mieux, mais c’est un voyage et je vais m’améliorer.

Richard Taylor :
Qu’entendez-vous par une véritable confiance en soi ?

Harry Kraemer :
D’accord. Très souvent, lorsque je parle de véritable confiance en soi, la première question qui vient à l’esprit est : qu’est-ce qui est vrai ? Soit on a confiance en soi, soit on ne l’a pas. Eh bien, pas de levée de main, mais il nous est tous arrivé de travailler pour des personnes qui savent se montrer très sûres d’elles. Ils n’ont aucune confiance en eux. Les machos qui font ce qu’on leur dit et qui n’ont jamais commis d’erreur. Et pour amener les leaders à se demander s’ils ont vraiment confiance en eux, je leur pose simplement deux questions. Question numéro un, êtes-vous prêt à dire que vous ne le savez pas ? Je vous répondrai très vite, mais je ne sais pas. Êtes-vous prêt à admettre que vous ne savez pas ? Deuxième question : êtes-vous arrivé à un point de votre vie où vous êtes prêt à dire que vous aviez tort. Oubliez ce que j’ai dit, ce que Richard a dit est plus logique, allons-y. Êtes-vous prêt à admettre que vous ne savez pas ?

Et ce que je trouve très intéressant, c’est que très souvent, les gens disent : « Que va penser Richard si je dis que je ne sais pas ? » Nous y reviendrons, leadership, influence, relation. Intéressant, Richard, les gens ne s’entendent pas bien avec ceux qui savent tout. Les gens ne s’entendent pas bien avec ceux qui ne font jamais d’erreur. Je ne sais pas comment m’identifier à ces personnes. Et vous pouvez vous dire : oh, Harry ne le sait pas, mais il va le découvrir assez rapidement, je pourrai m’identifier à lui, puis je pourrai vous influencer et vous diriger.

Richard Taylor :
Il s’agit vraiment d’écouter. Cela signifie que j’ai peut-être une opinion et que je vais me forger cette opinion fermement, mais je vais rester souple, écouter les points de vue des autres et être prêt à changer d’avis si ces données ne concordent pas ou réfutent mon hypothèse.

Harry Kraemer :
Oui, Richard, c’est parfait. Et en fait, cela nous amène en grande partie à ce deuxième principe, qui consiste à avoir une perspective équilibrée. Quand je parle de perspective équilibrée, qui est un élément essentiel pour moi en tant que leader, c’est développer une perspective équilibrée. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il faut prendre le temps de comprendre les différents points de vue ou, comme le dit Saint François, « Je cherche à comprendre avant d’être compris ».

Si je pense que nous devons aller vers le nord sur un sujet et que vous pensez que nous devons aller vers le sud, je veux comprendre exactement pourquoi vous pensez que c’est vers le sud, parce que je vais écouter cela. Et si cela a plus de sens, je vais juste dire : « Hé, vous savez quoi, Richard, oubliez le nord. Nous allons aller vers le sud. » Je n’ai absolument pas besoin d’avoir raison. Je suis fanatiquement concentré sur la volonté de faire ce qui est juste et cela a un impact énorme.

Richard Taylor :
Je cherche à comprendre.

Harry Kraemer :
Avant d’être compris.

Richard Taylor :
Avant que tu ne comprennes.

Harry Kraemer :
D’accord.

Richard Taylor :
Avez-vous un bon exemple qui illustre comment une perspective équilibrée vous a aidé à prendre la bonne décision en affaires ou à prendre une décision au travail ?

Harry Kraemer :
Tout le temps. Nous avons fini par faire beaucoup d’acquisitions, et il y avait une entreprise que j’appréciais beaucoup et qui me semblait vraiment intéressante, mais je me suis assis et deux de mes collaborateurs m’ont dit : « D’accord, Harry, je sais que vous voulez le faire, mais réfléchissez-y une minute ». Sur la base de nos compétences, est-ce logique pour nous de faire cela ? Le retour sur risque est-il vraiment logique ? « J’ai simplement écouté et je me suis dit : « Non, je pensais que c’était quelque chose que je voulais faire. » Et puis, plus j’écoutais, plus je me demandais pourquoi, et je répondais toujours : « Si vous étiez à ma place, que feriez-vous ? »

Eh bien, si j’ai deux ou trois personnes brillantes, que j’ai les bonnes personnes et qu’elles pensent que je ne devrais pas le faire, pourquoi le ferais-je ? Pourquoi le ferais-je ? Je n’ai pas besoin d’avoir raison, comme je l’ai dit, je suis très concentré sur le fait de faire ce qu’il faut. Et je leur ai simplement dit : « Très bien, j’ai changé d’avis. Nous n’allons pas le faire. »

Richard Taylor :
Il s’agit donc de trouver les bonnes données pour prendre des décisions éclairées.

Harry Kraemer :
Exactement.

Richard Taylor :
Et vous enseignez aux futurs leaders et aux leaders actuels, et cetera à Kellogg en ce moment, quelle est la seule question que vous souhaiteriez qu’on vous pose davantage ?

Harry Kraemer :
Oh là là. Vous avez probablement commencé par vous dire : « Harry, comment puis-je devenir plus curieux ? Comment puis-je communiquer davantage avec les gens ? » Parce que beaucoup de gens sont dans leur petite boîte, ils ont leur façon de penser, ils ne sont pas très, très ouverts. Et très souvent, ils disent, comme vous le disiez tout à l’heure : « Comment puis-je m’identifier à des personnes de différents pays et ayant des origines très, très différentes alors que j’ai l’habitude de faire les choses d’une certaine façon ? » Et développer cette curiosité. Et comme vous l’avez dit, il s’agit en grande partie de rester silencieux, d’écouter, de sortir une feuille de papier et un crayon, de prendre des notes et de montrer aux gens que vous vous souciez suffisamment de ce qu’ils disent pour vous aider à les comprendre, à les influencer et à les diriger.

Richard Taylor :
Et ça va dans les deux sens. C’est de la curiosité pour les autres, mais aussi pour vous-même. Et cela nous ramène également à la réflexion sur soi.

Harry Kraemer :
Tout à fait.

Richard Taylor :
Quel rôle jouent la chance et le soutien des autres dans le fait d’être un bon leader ?

Harry Kraemer :
D’accord. C’est drôle, Richard, tu poses vraiment de bonnes questions parce que tu viens d’aborder ce quatrième sujet sur la véritable humilité. Je crois vraiment qu’il est essentiel d’avoir une véritable humilité. J’ai demandé à des personnes du monde entier, à des jeunes de mon entourage, et même à des PDG, comment en êtes-vous arrivés là ? Je veux dire, vous avez eu une grande carrière et vous avez travaillé à EY et AWS, etc., comment en êtes-vous arrivé là ? Les deux réponses les plus fréquentes, peu importe à qui j’ai parlé, sont : « Comment en suis-je arrivé là ? Harry, j’ai travaillé très, très dur, tout d’abord. Et deuxièmement, j’ai certaines compétences. La combinaison du travail acharné et des compétences, c’est comme ça que j’en suis arrivé là. »

Mais pas moi, je suis introspectif. Et si vous dites : « Harry, comment en êtes-vous arrivé là ? » Je dis : « Je vais te donner cinq réponses. Tout d’abord, la chance. » Arrêtons-nous un moment sur la chance. J’ai eu beaucoup de chance. « Deuxièmement, le timing, c’est être au bon endroit au bon moment. »

Vous avez donc eu de la chance, le timing, l’équipe, dont nous avons beaucoup parlé. Je dois avoir la bonne équipe. Le quatrième concerne les mentors, les sponsors. J’ai eu des gens comme Don Jacobs, M. Graham. Sans ces personnes, je n’aurais jamais occupé ces postes. La chance, le timing, l’équipe, les mentors. La cinquième, un peu plus personnelle, concerne votre foi, vos perspectives religieuses. Dans mon cas, ce sont des talents que j’ai reçus du ciel. Il ne s’agit pas de moi. Si l’un de ces éléments fonctionne pour vous, que ce soit la chance, le timing, l’équipe, les mentors, vous commencez à réaliser qu’il ne s’agit pas que de vous.

Chaque personne compte. Et si je parle d’humilité authentique, c’est parce que, Richard, nous rencontrons beaucoup de gens qui peuvent agir humblement mais qui n’ont aucune humilité. Faire semblant, c’est idiot. Vous avez l’air d’un idiot, et je pense que cette capacité à penser de cette façon et tout ce que vous faites... En fait, c’est assez drôle, Richard, j’ai eu un cours l’autre soir, nous avions une centaine d’étudiants et vous n’avez pas besoin de lever la main, mais je l’ai fait avec une centaine d’étudiants.

J’ai dit : « Combien d’entre vous veulent vraiment devenir des leaders basés sur des valeurs ? » Ils ont levé la main. « Combien d’entre vous pensent avoir vraiment de bonnes relations avec les gens ? » Ils ont levé la main. J’ai dit : « Ne levez pas la main cette fois, je ne veux embarrasser personne. Combien d’entre vous, en entrant dans le bâtiment, saluent le réceptionniste et lui demandent s’il passe une bonne journée ? Combien d’entre vous, à la cafétéria, connaissent le nom des personnes présentes et leur équipe sportive préférée ? Combien d’entre vous, si vous travaillez tard le soir et que l’équipe de nettoyage arrive, prennent le temps de vider une corbeille à ordures, de les remercier pour ce qu’ils font et peut-être de leur donner un billet pour un événement sportif dont vous n’utiliserez pas de billet de toute façon ? »

Et je dis aux étudiants que la raison pour laquelle j’aime vider une poubelle de temps en temps... Je ne suis pas un type sympa, c’est en fait assez égoïste parce que la raison pour laquelle je le fais me donne un moment pour réaliser ce que je sais avec certitude. Sans la chance, le timing, l’équipe, les mentors et l’homme d’en haut, je pourrais faire partie de l’équipe de nettoyage. N’oubliez jamais d’où vous venez. C’est une situation gagnant-gagnant. C’est la bonne chose à faire en matière de valeurs, et c’est exactement ce que vous devez faire si vous voulez constituer une équipe. Prenez soin des gens et ils feront tout pour vous.

Richard Taylor :
D’accord. Génial. En partant de là, les grandes organisations et vous abordez le leadership d’un point de vue basé sur les valeurs. Comment un leader peut-il cultiver une culture basée sur les valeurs dans l’ensemble d’une organisation ?

Harry Kraemer :
D’accord. Eh bien, à mon avis, cela commence par vous en tant que leader. Cela commence par l’exemple que vous donnez. Si vous écoutez les gens, si vous êtes prêt à admettre ce que vous ne savez pas, si vous êtes prêt à changer d’avis, si vous écoutez vraiment et si vous êtes prêt à vous remettre en question, si vous montrez que vous vous souciez suffisamment de chaque personne, votre exemple est, à mon avis, une référence, la référence absolue. Ensuite, vous donnez un exemple clair, mais vous définissez des attentes claires, vous les communiquez, vous responsabilisez les gens et il y a des conséquences.

Donc, votre exemple, l’exemple que vous donnez et les attentes que vous définissez sont constants. D’ailleurs, quand les gens disent : « Pourquoi est-ce une valeur ? » Deux choses. S’il s’agit d’une valeur, d’une part, vous ne ferez jamais de compromis et vous ne négocierez pas. Si vous êtes prêt à faire des compromis et à négocier, c’est peut-être une préférence, mais je ne pense pas que cela puisse être une valeur.

Richard Taylor :
Vous n’êtes pas fidèle à cette valeur. Et quel est le rôle d’un leadership fondé sur des valeurs ou d’une organisation qui présente ces caractéristiques, quel rôle jouent-ils dans l’innovation et la prise de risques ?

Harry Kraemer :
Je pense que cela a un impact énorme car si j’ai mis cela en place et que je dirige l’organisation et que vous savez qu’Harry se soucie de vous, Harry sait que nous allons prendre des risques. Harry sait que nous allons échouer de temps en temps, mais nous échouerons tôt et nous en apprendrons beaucoup. Je vais donc vous encourager à atteindre votre plein potentiel, à sortir des sentiers battus et à proposer quelque chose de nouveau, comme le fait constamment AWS. Donner aux gens la possibilité de révéler leur talent parce que vous leur faites confiance, que vous vous intéressez à eux, que vous êtes curieux à leur sujet, et qu’il est important pour vous de rencontrer le plus de personnes possible plutôt que de penser à une hiérarchie.

Richard Taylor :
Changeons un peu de sujet, quels sont les thèmes ou les thèmes récurrents que la plupart des gens abordent avec vous dans votre fonction de professeur ?

Harry Kraemer :
Tout un tas de choses, Richard, à commencer par certaines des choses déjà évoquées. Comment puis-je devenir un meilleur leader ? À quoi cela ressemble-t-il ? Comment développer le personnel de mon organisation ? Beaucoup de mes conférences ont fait l’objet de nombreuses discussions depuis le Covid sur la façon dont je peux vivre une vie fondée sur des valeurs. Parce que je vais parler à de nombreuses organisations, j’en suis sûr, Richard, où nous parlerons de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Et je les taquine toujours en leur disant : équilibre entre vie professionnelle et vie privée, on dirait que vous travaillez ou vous vivez, et certains d’entre nous travaillent et ne vivent pas. Donc, c’est plutôt une question d’équilibre de vie. Nous allons donc avoir de nombreuses discussions sur ce que cela signifie réellement. Comment conciliez-vous votre carrière, votre famille, votre santé, votre spiritualité et votre désir de faire une différence dans votre carrière ? Comment faites-vous tout cela ?

Richard Taylor :
Et vous êtes un chef d’entreprise reconnu. Vous êtes professeur, vous êtes auteur, auteur publié. Comment mesurez-vous le succès ?

Harry Kraemer :
Pour ma part, je ne pense pas au succès, mais à ce qui a de l’importance. Quel genre d’exemple est-ce que je donne ? Avec combien de personnes puis-je partager mes valeurs qui auront un impact sur leurs valeurs, leur leadership et leur propre impact ? Je ne m’implique pas vraiment dans tout ce qui concerne le matériel, car une fois de plus, ces retraites me font réaliser que je ne suis là que pour très peu de temps, comme nous en avons déjà parlé. Et la réalité de la vie est que beaucoup de gens sont pris dans ce matérialisme, mais ils ne peuvent pas l’emporter avec eux quand ils meurent. Donc je ne sais pas ce qu’ils font avec tout ça. Ainsi, chaque fois que j’entends le mot succès, je me tourne vers la signification.

Richard Taylor :
D’accord. Et le vieux cliché selon lequel le changement est une constante se vérifie vraiment en ce moment. J’ai l’impression que le changement évolue de façon exponentielle à un rythme rapide grâce à la technologie, à l’IA générative, quelle qu’elle soit. Est-ce que le leadership change avec cela ? Quelle est votre vision du leadership de demain ?

Harry Kraemer :
Je pense en fait que le leadership ne change pas dans ses grandes lignes, mais pour répondre à votre question, avec le niveau croissant de changement, je pense que cela nécessite plus de communication, plus de concentration de la part des gens et une capacité à réfléchir constamment à la manière de réduire une partie de l’incertitude. Pensez-y de cette façon, vous travaillez pour moi et nous allons vivre un certain nombre de changements et je vais vous demander de participer à ce changement. Eh bien, si je me contente de le mentionner et que je m’arrête là, il y a certaines choses que vous allez vous demander en tant qu’individu. Comment cela affecte-t-il ma famille ? Devrai-je déménager ? Cela affecte-t-il mon travail ? Est-ce que j’ai un autre patron ?

Mais si nous pouvions dire : « Hé Richard, voici quels seront ces impacts et pourquoi ils seront gérables ». Ensuite, vous pouvez dire : « D’accord, les incertitudes diminuent. Je peux faire face à ce changement. » Parce que le changement s’accélère à un rythme incroyable. En fait, je peux suivre ce qui se passe tout en étant assis dans certains de ces séminaires. C’est incroyable, mais tant que nous restons ouverts, que nous établissons des liens avec les gens, que nous les aidons à comprendre l’impact que cela va avoir, comment l’IA peut réellement les aider à faire leur travail, au lieu de dire « Oh mon Dieu, elle va me remplacer ». Je pense que cette communication constante devient incroyablement importante.

Richard Taylor :
Cela fait donc toujours partie des piliers du leadership fondé sur les valeurs.

Harry Kraemer :
Exactement.

Richard Taylor :
Il n’y a donc pas beaucoup de changement. Et l’IA joue-t-elle un rôle dans votre esprit en matière de leadership en ce moment ?

Harry Kraemer :
En fait, je pense que l’IA vous aidera à appliquer ces quatre principes, car pourquoi y a-t-il tant de gens qui ne font pas beaucoup d’introspection ? Eh bien, ils n’ont pas le temps. En écoutant le séminaire juste avant de venir ici, je me suis dit que ça allait vraiment me faire gagner du temps. Et devinez quoi ? Plutôt que de me précipiter dans d’autres activités, je vais utiliser une partie de ce temps pour faire mon introspection, participer à ma retraite de trois jours afin que l’IA, utilisée correctement, m’aide. Quel est le problème d’équilibre ? Trop peu de personnes ont une vision plurielle. Maintenant, avec l’IA et certaines des choses dont nous avons parlé, je pourrai très rapidement dire : « Oui, c’est pour ça que c’est logique ». Voici la raison pour laquelle cela n’a aucun sens. Cela m’a donc aidé tout au long du processus.

Richard Taylor :
Fantastique. Vous venez de publier votre quatrième livre.

Harry Kraemer :
D’accord.

Richard Taylor :
Félicitations.

Harry Kraemer :
Merci.

Richard Taylor :
Que voulez-vous transmettre à quelqu’un qui lit cela ?

Harry Kraemer :
Je veux qu’ils repartent avec l’idée de ce que signifie réellement l’héritage. Il ne s’agit pas nécessairement d’argent ou de créer une fondation, mais plutôt de se demander comment on peut, chaque jour de sa vie, avoir un impact, seul, avec sa famille, avec ses enfants, avec son organisation, et ce que l’on peut faire pour qu’il y ait quelque chose de global qui perdure au-delà de la vie que l’on vit maintenant.

Richard Taylor :
Selon vous, quelle est l’habitude quotidienne que les gens devraient adopter lorsqu’ils envisagent d’accéder à des postes de direction ?

Harry Kraemer :
Plus que toute autre chose, Richard, je pense que cela se résume vraiment à ce que j’appelle juste un peu de réflexion personnelle. Tout leader, comme vous le savez, a tellement de choses à faire, sans arrêt, il faut continuer, continuer, continuer. Plus nous avons de choses à faire, plus nous avons de temps pour le faire, et plus nous irons vite. Et je crois vraiment que tous les leaders devraient prendre le temps, un court laps de temps, de faire preuve de réflexion personnelle. Que puis-je faire ? Éteignez les appareils, descendez seul et posez-vous quelques questions. Penser ainsi vous permettra d’être un bien meilleur leader.

Richard Taylor :
Harry Kraemer, ce fut un plaisir. Merci beaucoup d’être parmi nous.

Harry Kraemer :
Amusez-vous bien, Richard.

Richard Taylor :
Merci.

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