Liderazgo impulsado por valores

Richard Taylor:
Les damos la bienvenida al podcast Executive Insights. Me senté con Harry Kraemer, ex director ejecutivo de Baxter y profesor de Kellogg University of Leadership. Y en un mundo que hoy está cambiando tan rápidamente a nuestro alrededor con los avances de la tecnología como la IA generativa, la importancia del liderazgo y el liderazgo basado en valores es aún más crítica, ya que esperamos liderar grandes organizaciones. Va a ser un gran episodio. Espero que lo disfruten.

Harry, me alegro de verlo. Muchas gracias por estar con nosotros hoy en el pódcast. Es fantástico que nos acompañe.

Harry Kraemer:
Es un placer estar con usted, Richard.

Richard Taylor:
Estamos aquí hoy para hablar sobre el liderazgo basado en valores.

Richard Taylor:
Escribe libros sobre el liderazgo y es profesor de liderazgo en Kellogg University, pero también es líder experimentado con trayectoria propia. Me gustaría separar desde un inicio esos dos aspectos si puedo. Y me gustaría empezar con Harry, el líder y no con Harry, el profesor. Y volveremos a hablar de Harry, el profesor más adelante.

Harry Kraemer:
Muy bien.

Richard Taylor:
Pero, ¿qué vivencias pasadas moldearon su estilo de liderazgo y su carrera profesional? ¿Qué tipo de experiencias formativas lo llevaron a donde se encuentra ahora?

Harry Kraemer:
Sí, un par. Primero, tuve la oportunidad desde el principio de ir a un retiro y parte del retiro en realidad consistía en reducir la velocidad y hacerse muchas preguntas. ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuál es su propósito? ¿Qué es lo que importa? Y me quedó más o menos claro que, al dedicar un poco de tiempo a tomar las cosas con calma y pensarlo, estoy en esta Tierra por un tiempo breve y que puedo dirigir a más personas con las que puedo relacionarme y en las que puedo influir. Y tal vez con el tiempo, podría ser gerente, quizás podría ser director. No pensé que sería el director ejecutivo de una empresa de 15 000 millones de USD con 55 000 personas. Pero cuando las personas me lo preguntan, en el fondo, lo que importa es esa capacidad de relacionarse.

Richard Taylor:
Eso es sobresaliente. Permanecer en silencio durante tres días, reflexionar y cuestionarse.

Harry Kraemer:
Sí, preguntas como ¿qué tipo de líder quiero ser? ¿Qué tipo de ejemplo quiero dar? Según sus circunstancias individuales, qué tipo de padre, qué tipo de pareja, qué tipo de persona mientras esté en esta Tierra, tiene un impacto enorme en su capacidad de relacionarse con otras personas, influir en estas y guiarlas.

Richard Taylor:
¿Cuál fue su etapa inicial de liderazgo? ¿Cómo se imaginaba el líder que quería ser?

Harry Kraemer:
Mi idea general era, y esto es interesante, Richard, que cuando se es alguien que está empezando, todo gira en torno a uno mismo. Pero el día en que uno se convierte en líder, y les digo esto a los alumnos de Northwestern Kellogg, aunque se sea gerente de primer nivel a cargo de cinco personas, esa primera experiencia ya no se trata de uno. Se trata de si uno puede desarrollar todo el potencial de esas cinco personas. Y lo que eso significa es que hay que hacer comentarios. Y, por supuesto, las personas dicen: oh, sí, comentarios. No hay comentarios directos, sinceros y constantes en los que le demuestre que, si trabaja para mí, me preocupo lo suficiente por usted. Me importa tanto que le daré un trato tal cual me gustaría que me trataran a mí y le brindaré ayuda para que alcance su potencial máximo.

Richard Taylor:
Por eso, cuando se trata de un equipo pequeño, como afirmó, cuando se es el gerente de cinco personas para empezar, parece relativamente fácil estar cerca de esas personas, preocuparse por ellas y cuidar sus carreras profesionales. ¿Cómo se escala eso a una organización del tamaño de Baxter?

Harry Kraemer:
A medida que se avanza, ya no tengo cinco analistas junior como gerente. Ahora, si soy el director ejecutivo, tengo ocho vicepresidentes ejecutivos. Bueno, si les doy mis comentarios, si les explico, digamos que es uno de ellos, espero que haga lo mismo con su próximo grupo de personas. Y, por cierto, si tengo, por ejemplo, 10 personas sénior y cada una de esas 10 personas tiene 10, no me estoy comunicando solo con esas 10. Me estoy comunicando con el siguiente nivel cien y dándole mis comentarios porque en algún lugar de ese cien está el siguiente nivel de 10. Y también encontraré formas, en mi caso, de comunicarme con las 55 000 personas. Ayuntamientos, seminarios, lo que sea. Visitaré instalaciones de todo el mundo y tendré, lo que yo llamo, sesiones abiertas de “preguntas y opiniones”. No hago preguntas y respuestas, hago preguntas y opiniones. Vale. No tengo muchas respuestas, pero tengo muchísimas opiniones.

Richard Taylor:
Y Baxter, cuando te convertiste en director ejecutivo de Baxter, creo que fue en ¿1997?

Harry Kraemer:
Muy bien.

Richard Taylor:
Sí investigué. Obviamente, una organización enorme en, creo, 103 países.

Harry Kraemer:
103 países, sí.

Richard Taylor:
Y dijo que se propuso conocer a alguien en todos los rincones de la organización.

Harry Kraemer:
Sí.

Richard Taylor:
¿Cómo lo logró?

Harry Kraemer:
De hecho, empecé muy pronto porque me di cuenta, como bien sabe, Richard, en la mayoría de las organizaciones, y la gente puede echarle un vistazo, casi se puede dibujar una organización, es una serie de líneas verticales y paralelas. Divisiones, unidades de negocio, funciones y geografías. Algunas personas los llaman silos, pero estoy seguro de que no los has visto. Y la idea que tenía en mente era, en lugar de pensar en uno de estos, ¿cómo se dibuja un círculo alrededor del todo?, ¿cómo se descubre? independientemente de lo que se haga, ¿cómo se relaciona eso con la organización en general?

Richard Taylor:
¿Y cómo equilibró el tiempo entre ser el Sr. CEO, dirigir la organización, obviamente preocuparse por las ganancias, la dirección de la organización y apoyarse en las personas? ¿Le dio un porcentaje?

Harry Kraemer:
La forma en que veo esto es: tenga esta pequeña fórmula. Creo que, como líder, hay dos términos: personas y comunicación. En mi opinión como líder, las personas más la comunicación representan el 90 % del trabajo.

Y algunos directores ejecutivos me han dicho: “Bueno, espere un momento, dijo que podíamos objetar, Harry, si se dedica el 90 % del tiempo a las personas y a la comunicación, ¿cuándo termina el trabajo?”. Y siempre digo el famoso si, una vez más, si tengo a las personas adecuadas y todos saben exactamente lo que tenemos que hacer, ¿qué más queda por hacer?

Richard Taylor:
Leí algo fascinante que implementó, y es que hacía que los equipos informaran sobre sus superiores para que realmente proporcionaran un informe. ¿Qué impulsó eso en la empresa?

Harry Kraemer:
Bueno, como puede imaginar, hay algunos gerentes, tal vez se haya topado con ellos, se las arreglan muy bien, se las arreglan muy bien. Sin embargo, no tratan muy bien a su gente. Vale. No son respetuosos. Se lo pasan gritándoles. Bueno, ¿adivine qué? No solo quiero ver si trabaja para mí o cómo le va, quiero saber cómo le va con los equipos que se supone que debe desarrollar, porque su trabajo principal es desarrollar a la próxima generación de personas. Así que no me importa lo bueno que piense que es, quiero saber qué creen esas personas. Y los comentarios positivos que le dimos a todos los gerentes sénior tuvieron un impacto enorme, porque hay una gran diferencia entre solo liderar y ser líder.

Richard Taylor:
Profesor Kraemer, ya que vamos a avanzar, Kellogg School of Management se puso en contacto con usted para que diera un curso inicialmente sobre liderazgo. ¿Puede enseñar liderazgo?

Harry Kraemer:
Creo que sí. Bueno, es gracioso, Richard, porque a menudo dicen: “Bueno, esto del liderazgo, ¿se puede enseñar? ¿Es la naturaleza, la crianza, el nacimiento, el desarrollo?”. Bueno, tengo un par de respuestas. Una es que espero que pueda, eso es lo que hago para ganarme la vida, así que espero que pueda. Pero la segunda, realmente creo, y debería cuestionar esto, Richard, que creo que cada persona puede mejorar. Ahora todo el mundo tiene un nivel diferente de todo su potencial, ¿correcto? Puede que todo el potencial de Joe se encuentre aquí, Richard. Estoy seguro de que podría estar aquí, ¿verdad?

Richard Taylor:
Por supuesto.

Harry Kraemer:
Pero todo el mundo tiene un límite. No todos van a convertirse en directores ejecutivos, pero creo que todos pueden mejorar. Y creo que luego analiza y dice: “Muy bien, ¿qué puedo hacer para ayudar a cada persona que trabaja para mí para que alcance todo su potencial? ¿Y el trabajo en el que se encuentran tiene todo el potencial? ¿Se encuentra por encima de eso? Y ¿podrían hacer más?”. En mi opinión, todo ese proceso es lo que tratamos de hacer y enseñar y liderar.

Richard Taylor:
Vamos a profundizar en los cuatro pilares del liderazgo basado en valores sobre los que escribe y, obviamente, sobre los que enseña. Puede que ya haya respondido a esto, pero le voy a preguntar de todos modos: ¿qué es lo más importante?

Harry Kraemer:
Excelente pregunta. Siempre vuelvo a la autorreflexión. Creo que la razón por la que lo hago, Richard, es porque si no soy autorreflexivo, no estoy seguro de que vaya a tomarme el tiempo necesario para desarrollar una perspectiva equilibrada. Ese es un tema importante del que debemos hablar. Si no soy autorreflexivo, ¿estoy dispuesto a admitir lo que no sé? Si no estoy dispuesto a admitir lo que no sé, no sé si puedo tener verdadera confianza en mí mismo. Si no soy autorreflexivo y me ha ido muy bien, ¿me doy cuenta de que cada persona es importante? ¿O empiezo a sentir que todo gira en torno a mí? Así que si volviera a escribir el primer libro, que por cierto, acabo de empezar a escribir el primer libro de nuevo, dedicaré mucho más tiempo a la autorreflexión, a ser consciente de mí mismo.

Richard Taylor:
¿Y cómo incorpora eso a su vida?

Harry Kraemer:
Aunque no lo crea, dedico 15 minutos al día a hacerme una autoevaluación personal. Ahora, algunas personas lo hacen por la mañana, otras lo hacen por la noche, otras pueden hacerlo cuando salen a correr, como sea. Me tomo 15 minutos, recordemos que soy un tipo nocturno con cinco hijos, y me hago una autoevaluación personal todas las noches. La mía va más o menos así, Richard. ¿Qué dije que iba a hacer hoy? ¿Qué es lo que hice en realidad? ¿De qué estoy orgulloso? ¿De qué no estoy orgulloso? Si hubiera vuelto a vivir el día de hoy, ¿qué habría hecho de otra manera? Y la última es, si tengo un mañana, siendo plenamente consciente de que tarde o temprano, por definición, no lo tendré, pero si tengo un mañana basándome en lo que he aprendido hoy, ¿cómo operaré de manera diferente en mi caso, como padre, como pareja, por la fe, por mi capacidad de liderar y enseñar? Esa capacidad de pensar en eso todos los días me mantiene en buen camino. Porque es muy fácil, la gente le dice lo genial que es, “oh, haré ejercicio la semana que viene” o “pasaré tiempo con mi pareja dentro de tres semanas”. Bueno, como bien sabe, puede perder el control y eso me mantiene con los pies en la tierra porque si empiezo a desviarme un poco, me trae de vuelta.

Richard Taylor:
Estoy robando esto de otro pódcast, pero el otro día escuché algo fantástico sobre la idea de una lista de cosas bien hechas.

Muchas personas tienen una lista de cosas por hacer o una lista de tareas pendientes que van marcando a lo largo del día, pero esta idea de una lista de cosas bien hechas es cuando reflexiona sobre su día y mira las cosas que hizo bien y por las que tal vez no reciba ningún crédito.

Harry Kraemer:
Exactamente.

Richard Taylor:
Cuando no respondió a alguien en una reunión o cuando adoptó un enfoque determinado que tal vez no creía que adoptaría; reflexionar sobre eso como una lista de cosas bien hechas en lugar de solo una lista de tareas pendientes que está marcando, me pareció algo muy bueno que hay que hacer.

Harry Kraemer:
Me encanta esa idea. Se trata de ver qué pasó a lo largo del día, qué salió bien. Dese una palmadita en la espalda. ¿Qué es lo que no salió bien? De acuerdo, ¿cómo podría mejorar?

Richard Taylor:
Sí.

Harry Kraemer:
Cuando estuve en esa reunión, probablemente me dejé llevar un poco, así que llamaré a esa persona por la mañana y le pediré disculpas.

Richard Taylor:
Es muy importante que se dé crédito por las cosas que logró superar a lo largo del día, por las cosas que no hizo por las que no le dan crédito.

Harry Kraemer:
Sí, y creo que eso afecta a su actitud porque algunas personas dicen: “bueno, el vaso está medio lleno o el vaso medio vacío”. Me gusta pensar que el vaso se está desbordando. Puedo hacerlo mejor, pero es un viaje y voy a mejorar.

Richard Taylor:
¿Se refiere a la verdadera confianza en uno mismo?

Harry Kraemer:
Sí. Muy a menudo, cuando hablo de la verdadera confianza en uno mismo, el primer tema es: ¿qué es verdadero? O tiene confianza en sí mismo o no la tiene. Bueno, sin levantar la mano, pero todos hemos trabajado para personas que pueden actuar con mucha confianza en sí mismas. No tienen confianza en sí mismos en absoluto. El público machista de “haga lo que le dije que haga, nunca me he equivocado”. La forma en que hago que los líderes se pregunten si tienen verdadera confianza en sí mismos es haciéndoles dos preguntas. Pregunta número uno: ¿está dispuesto a decir que no lo sabe? Le daré una respuesta bastante rápido, pero no lo sé. ¿Está dispuesto a admitir que no lo sabe? Segunda pregunta: ¿ha llegado a un punto en su vida en el que está dispuesto a decir “me equivoqué”? Olvide lo que dije, lo que dijo Richard tiene más sentido, hagamos eso. ¿Está dispuesto a admitir que no lo sabe?

Lo que me parece muy, muy interesante es que, muy a menudo, la gente dice: “Oh, bueno, ¿qué va a pensar Richard si digo que no lo sé?”. Lo retomaremos, lideraremos, influiremos, nos relacionaremos. Es interesante, Richard, cómo la gente no se relaciona bien con la gente que lo sabe todo. La gente no se relaciona bien con la gente que nunca se equivoca. No sé cómo relacionarme con esas personas. Puede que se diga a sí mismo: “oh, Harry no lo sabe, pero lo descubrirá muy rápido, puedo identificarme con él”, entonces puedo tener influencia y puedo guiarlo.

Richard Taylor:
De lo que realmente se trata es de escuchar. De decir que puede que tenga una opinión y que me voy a formar una opinión firme, pero la voy a mantener sin rodeos, voy a escuchar los datos de otras personas y estar dispuesto a cambiar de opinión si esos datos no concuerdan o refutan mi hipótesis.

Harry Kraemer:
Sí, Richard, está perfecto. De hecho, eso lleva mucho a este segundo principio de tener una perspectiva equilibrada. Cuando digo “perspectiva equilibrada”, y esto es algo muy importante para mí como líder, me refiero a que debemos desarrollar una perspectiva equilibrada. Lo que quiero decir con esto es que hay que tomarse el tiempo para entender múltiples perspectivas. Me gusta citar supuestamente a San Francisco: “Intento entender antes de que me entiendan”.

Si creo que debemos ir hacia el norte en relación con un tema y usted cree que debemos ir hacia el sur, quiero entender exactamente por qué cree que es hacia el sur, porque voy a escucharlo. Si eso tiene más sentido, solo voy a decir: “Oye, sabe qué, Richard, olvídese del norte. Vamos al sur”. No tengo absolutamente ninguna necesidad de tener razón. Me concentro fanáticamente en intentar hacer lo correcto y eso tiene un impacto enorme.

Richard Taylor:
Buscar entender.

Harry Kraemer:
Antes de que le entiendan.

Richard Taylor:
Antes de que lo entienda.

Harry Kraemer:
Sí.

Richard Taylor:
¿Tiene un buen ejemplo en el que la adopción de una perspectiva equilibrada lo haya ayudado a tomar la decisión correcta en los negocios o en el trabajo?

Harry Kraemer:
Todo el tiempo. Al final, hicimos varias adquisiciones. Había una compañía con la que estaba entusiasmado y que pensé que tenía mucho sentido, pero me reuní con dos de mis colaboradores y me dijeron: “Bueno, Harry, sé que quiere hacer esto, pero quiero que piense en esto por un minuto. Basándonos en nuestras habilidades, ¿es lógico que hagamos esto? ¿Realmente tiene sentido la rentabilidad del riesgo que esto representa?”. Solo escuché y pensé: “No, pensé que esto es algo que quiero hacer”. Cuanto más escuchaba: “¿por qué cree eso?”, a eso siempre digo: “Si usted fuera yo, ¿qué haría?”.

Bueno, si tengo dos o tres personas brillantes, que tengo a las personas adecuadas y piensan que no debo hacerlo, ¿por qué lo haría? ¿Por qué lo haría? No necesito tener razón, como dije, estoy muy concentrado en hacer lo correcto. Simplemente les dije: “Está bien, he cambiado de opinión. No lo vamos a hacer”.

Richard Taylor:
Entonces, hay que encontrar los datos correctos para poder tomar decisiones informadas.

Harry Kraemer:
Exactamente.

Richard Taylor:
Ahora está enseñando a los líderes del futuro y a los líderes actuales, etcétera, en Kellogg. ¿Cuál es la pregunta que le gustaría que le hicieran más?

Harry Kraemer:
Oh, vaya. Probablemente algo similar a con lo que empezó, que fue: “Harry, ¿cómo puedo ser más curioso? ¿Cómo me relaciono más con las personas?”. Porque mucha gente está en su cajita, tiene su forma de pensar, no es muy, muy abierta. Muy a menudo dicen, como decía antes: “¿Cómo me relaciono con personas de varios países con trasfondos muy, muy diferentes cuando estoy acostumbrado a hacer las cosas de cierta manera?”. Hay que desarrollar esa curiosidad. Como dijo, gran parte de esto consiste simplemente en guardar silencio, escuchar, sacar una hoja de papel y un lápiz, tomar algunas notas y demostrar a las personas que le importa lo suficiente lo que dicen para ayudarlo a relacionarse, influir y guiarlos.

Richard Taylor:
Esto es bidireccional. Es tener curiosidad en otras personas, pero también en sí mismo. Eso nos lleva también al tema de la autorreflexión.

Harry Kraemer:
Por supuesto.

Richard Taylor:
¿Qué papel juegan la suerte y el apoyo de los demás para ser un buen líder?

Harry Kraemer:
Sí. Es curioso, Richard, la verdad es que hace buenas preguntas porque acaba de tocar el cuarto tema sobre la humildad genuina porque creo que tener humildad genuina es la clave. Le he preguntado a personas de todo el mundo, a jóvenes bajo mi mando, incluso a directores ejecutivos, ¿cómo llegó a donde está? O sea, ha tenido una gran carrera profesional y estuvo en EY y AWS, etc., ¿cómo llegó a donde está? Las dos respuestas principales, no importa con quién hablé, terminan siendo: “¿Cómo llegué a donde estoy? En primer lugar, Harry, he trabajado muy, muy duro. Y en segundo lugar, tengo determinadas habilidades. La combinación de trabajar duro y las habilidades, ahí es donde llegué”.

Pero yo no, yo soy autorreflexivo. Y si dice: “Harry, ¿cómo llegó a donde está?”. Digo: “Le daré cinco factores. Número uno, suerte”. Hablemos de la suerte por un momento. Tuve mucha suerte. “Número dos, estar en el lugar correcto en el momento correcto”.

Son la suerte, el tiempo, el equipo, del que hemos hablado mucho. Debo tener el equipo adecuado. El cuarto son los mentores, los patrocinadores. Tenía gente como Don Jacobs, el Sr. Graham, si no fuera por esas personas, no hay posibilidad de que hubiera estado en estos trabajos. La suerte, el tiempo, los mentores del equipo. El quinto, un poco más personal, tu fe, tus perspectivas religiosas. En mi caso, son talentos que he recibido del hombre de arriba. No se trata de mí. Si algo de eso le funciona, podría ser suerte, sincronizar los mentores del equipo, empieza a darse cuenta de que no se trata de mí.

Cada persona importa. Y el motivo por el que digo humildad genuina es porque, Richard, nos topamos con muchas personas que pueden actuar con humildad y no tienen humildad alguna. Fingirla hace que parezca un idiota. Parece un idiota, y creo que esa capacidad de pensar de esa manera y todo lo que hace… De hecho, es bastante gracioso, Richard, tuve una clase la otra noche, teníamos cien estudiantes y no es necesario levantar la mano, pero lo hice con cien estudiantes.

Dije: “¿Cuántos de ustedes realmente quieren ser líderes con valores?”. Levantaron la mano. “¿Cuántos de ustedes piensan que realmente se relacionan bien con la gente?”. Levantaron la mano. Dije: “No levanten la mano esta vez, no quiero avergonzar a nadie. ¿Cuántos de ustedes, cuando entran al edificio, saludan a la recepcionista y le preguntan cómo va su día? ¿Cuántos de ustedes, cuando están en la cafetería, saben los nombres de las personas en la cafetería y su equipo deportivo favorito? ¿Cuántos de ustedes, si llegan tarde por la noche, a veces trabajamos hasta tarde y viene el equipo de limpieza, cuántos de ustedes se toman el tiempo de vaciar un cesto de basura, darles las gracias por lo que están haciendo y tal vez les dan una entrada para un evento deportivo que no van a usar?”.

Y les digo a los estudiantes el motivo por el que me encanta vaciar un cesto de basura de vez en cuando… no estoy siendo un tipo agradable, en realidad es bastante egoísta porque el motivo por el que lo hago me da un momento para darme cuenta de qué sé con certeza. Si no fuera por la suerte, el tiempo, el equipo, los mentores y el hombre de arriba, al menos podría formar parte del equipo de limpieza. Nunca olvide de dónde viene. Y es una situación ventajosa para todos. Es lo que hay que hacer con los valores correctos y es exactamente lo que quiere hacer si quiere formar un equipo. Preocúpese por las personas y harán cualquier cosa por usted.

Richard Taylor:
Sí. Brillante. Entonces, partiendo de eso, las grandes organizaciones y abordando el liderazgo desde una perspectiva basada en valores, ¿cómo puede un líder cultivar una cultura en toda la organización que pueda basarse en valores?

Harry Kraemer:
Sí. Bueno, en mi opinión, todo empieza con usted como líder. Empieza con el ejemplo que ha establecido. Si escucha a las personas, si se permite admitir lo que no sabes, si se permite cambiar de opinión, si escucha de verdad y se permite cambiar de opinión, si demuestra que se preocupa lo suficiente por cada persona, su ejemplo establece, en mi opinión, un gran estándar, el número uno. Y luego, da un ejemplo claro, pero establece una expectativa clara, la comunica, hace que las personas rindan cuentas y hay consecuencias.

Su ejemplo, el ejemplo que establece y las expectativas que establece, y eso es constante. Por cierto, cuando las personas dicen: “¿Por qué es un valor?”. Las dos cosas, si se trata de un valor, uno, nunca se comprometerá y no negociará. Si se permite comprometerse y se permite negociar, puede que sea una preferencia, pero no creo que pueda ser un valor.

Richard Taylor:
No se aferra a ello como valor. ¿Y qué papel desempeña el liderazgo basado en valores para una organización que exhibe esos rasgos?, ¿qué papel desempeña ese liderazgo en la innovación y la adopción de riesgos?

Harry Kraemer:
Creo que tiene un impacto enorme porque si lo aplico y dirijo la organización y sabe que Harry se preocupa por usted, Harry sabe que vamos a correr riesgos. Harry sabe que de vez en cuando vamos a fallar, pero fallaremos al inicio y aprenderemos mucho de ello, que voy a animarlo a que alcance todo su potencial, a que piense de forma innovadora y cree algo nuevo, tal como lo hace AWS constantemente. Esa capacidad de las personas para dar rienda suelta a su talento porque confía en ellas, se identifica con ellas, siente curiosidad por ellas y están todos juntos y se reúne con todas las personas que puede en lugar de pensar en una jerarquía.

Richard Taylor:
Cambiando un poco de tema, ¿cuáles son los temas o los temas recurrentes sobre los que la mayoría de las personas se acercan a usted para hablar en su puesto de profesor?

Harry Kraemer:
Toda una serie de temas, Richard, para empezar algunos de los que ya mencionó. ¿Cómo puedo convertirme en un mejor líder? ¿Cómo es un líder? ¿Cómo puedo desarrollar a las personas de mi organización? Ha habido una cantidad enorme de debates en muchas de mis charlas desde la Covid sobre cómo puedo vivir una vida basada en valores. Porque hablaré con muchas organizaciones, estoy seguro, Richard, donde hablaremos sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal. Y siempre me burlo de ellos y les digo: equilibrio entre la vida laboral y personal, parece que está trabajando o viviendo y algunos de nosotros estamos trabajando y eso no es vivir. Entonces, se trata del equilibro de la vida. Hablaremos mucho sobre lo que significa realmente. ¿Cómo compagina su carrera profesional, su familia, su salud, su espiritualidad y el deseo de marcar una diferencia en su carrera profesional? ¿Cómo se hace todo eso?

Richard Taylor:
Y es un líder empresarial aclamado. Es profesor, autor, autor publicado. ¿Cómo se mide el éxito?

Harry Kraemer:
Para mí, más que pensar en el éxito, lo veo como un significado. ¿Qué tipo de ejemplo doy? ¿Con cuántas personas puedo compartir mis valores que afectarán sus valores, su liderazgo y el impacto que están teniendo? No me involucro realmente en todas las cosas materiales que suceden porque, una vez más, en estos retiros, me doy cuenta de que estoy aquí durante un abrir y cerrar de ojos, como hemos hablado usted y yo. Y la realidad de la vida es que muchas personas a las que les gusta coleccionar todo este materialismo no pueden llevárselo cuando mueren. No sé qué hacen con todo esto. Cada vez que escucho la palabra éxito, pienso en el significado.

Richard Taylor:
Sí. Y el viejo cliché de que el cambio es una constante se está viviendo realmente ahora mismo. Siento que el cambio avanza exponencialmente a un ritmo rápido con la tecnología, la IA generativa, sea lo que sea. ¿Cambia el liderazgo con eso? ¿Cuál es su visión del liderazgo en el futuro?

Harry Kraemer:
De hecho, creo que el liderazgo no cambia respecto de sus partes principales, pero según su punto de vista, con el creciente nivel de cambio, lo que creo que eso requiere es más comunicación, más concentración de las personas y la capacidad de pensar constantemente, ¿cómo puedo encontrar una manera de reducir parte de la incertidumbre? Piénselo de esta manera, trabaja para mí y vamos a pasar por una cantidad de cambios determinada y le voy a pedir que forme parte de ese cambio. Bueno, si lo menciono y me detengo ahí, hay aspectos determinados que se va a preguntar como individuo. ¿Cómo afecta esto a mi familia? ¿Tendré que mudarme? ¿Afecta a mi trabajo? ¿Tengo un jefe diferente?

Pero si podemos decir: “Hola, Richard, estos son los impactos y por qué van a ser manejables”. Luego puede decir: “Bien, las incertidumbres disminuyen. Puedo hacer frente a ese cambio”. Porque el cambio aumenta a un ritmo increíble. O sea, puedo ver lo que sucede mientras estoy sentado en algunos de estos seminarios aquí. Es increíble, pero mientras estemos dispuestos, nos relacionemos con las personas, las ayudemos a entender cuál será el impacto que eso tendrá y cómo puede ayudarlas la IA a hacer su trabajo, en lugar de decir: “Ay, Dios mío, me va a reemplazar”. Creo que esa comunicación constante se vuelve increíblemente importante.

Richard Taylor:
Eso sigue formando parte de lo que constituye el liderazgo basado en valores.

Harry Kraemer:
Exactamente.

Richard Taylor:
No hay muchos cambios. ¿Y la IA desempeña un papel importante en su mente en el liderazgo en este momento?

Harry Kraemer:
De hecho, creo que la IA será útil con los cuatro principios, porque ¿por qué hay muchas personas que no reflexionan mucho sobre sí mismas? Bueno, no tienen tiempo. Bueno, venía para acá y justo estaba escuchando el seminario que fue antes del suyo, va a poder reducir la cantidad de tiempo que dedico. ¿Y adivine qué? En lugar de dedicar mi tiempo a más actividades, voy a utilizar parte de ese tiempo para hacer mi autorreflexión e ir a mi retiro de tres días para que la IA, si se hace de la manera correcta, me ayude. ¿Cuál es el problema con el equilibrio? No muchas personas están viendo diferentes perspectivas. Ahora, con la IA y algunas de las cosas de las que usted y yo hemos hablado, me ayudará a decir rápidamente: “sí, esa es la razón por la que tiene sentido”. Esta es la razón por la que no tiene sentido. Así que me ayudó en todo momento.

Richard Taylor:
Fantástico. Acaba de publicar su cuarto libro.

Harry Kraemer:
Sí.

Richard Taylor:
Felicitaciones

Harry Kraemer:
Gracias.

Richard Taylor:
¿Qué mensaje o sensación quiere que se lleve alguien que lo lea?

Harry Kraemer:
Quiero que se vayan con la idea de lo que significa realmente el legado. No se trata necesariamente del dinero o de crear una fundación, sino de cómo puede, todos los días de su vida, generar un impacto: por sí mismo, con su familia, con sus hijos, con su organización; y qué puede hacer para que haya algo en general que esté ahí más allá de la vida que está viviendo ahora.

Richard Taylor:
¿Cuál es un hábito diario que cree que las personas deberían adoptar cuando piensan en pasar a puestos de liderazgo?

Harry Kraemer:
Más que nada, Richard, creo que todo se reduce a lo que yo llamo un poco de autorreflexión. Como sabe, todos los líderes tienen muchas cosas que hacer, sin parar, deben seguir adelante, seguir progresando. Dado que tenemos más que hacer y tiempo para hacerlo, iremos cada vez más rápido. Realmente creo que todos los líderes deberían tomarse un tiempo, algo corto, para reflexionar sobre sí mismos. ¿Qué quiero decir? Apaguen los dispositivos, salgan solos y háganse una serie de preguntas. Pensar en las cosas de esa manera les permite ser un mejor líder.

Richard Taylor:
Harry Kraemer, ha sido un placer. Muchas gracias por estar con nosotros.

Harry Kraemer:
Ha sido muy divertido, Richard.

Richard Taylor:
Gracias.

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