价值观驱动的领导力

Richard Taylor：
欢迎收听《高管洞见》播客。我有幸与 Baxter 前首席执行官兼 Kellogg 大学领导力教授 Harry Kraemer 会面。当今，随着生成式人工智能等技术的进步，我们周围的世界正在发生着日新月异的变化，在我们展望领导大型组织的过程中，领导力和基于价值观的领导力的重要性就显得尤为重要。这将是非常精彩的一期。敬请期待。

Harry，很高兴见到你。非常感谢你今天做客我们的播客。很高兴你能加入我们。

Harry Kraemer：
Richard，很高兴和你见面。

Richard Taylor：
我们今天在这里讨论基于价值观的领导力。

Richard Taylor：
你写过很多关于领导力的书，还是 Kellogg 大学的领导力教授，同时也是一位经验丰富的领导者。如果可以的话，我想先将这两件事进行区分。我想从领导者 Harry 开始，而不是教授 Harry。稍后我们再将话题转回教授 Harry。

Harry Kraemer：
听起来不错。

Richard Taylor：
哪些早期经历塑造了你的领导风格和职业生涯？ 什么样的成长经历让你有了现在的成就？

Harry Kraemer：
对，有一些经历。第一，我很早就有机会去静修，其中一部分内容就是要慢下来，思考很多问题。你的价值观是什么？ 你的目标是什么？ 重要的是什么？ 我清楚地意识到，只要花一点时间放慢脚步，思考一下这些问题，我就会意识到，我在这个世界上的时间很短，我能联系和影响的人越多，我能领导的人就越多。也许随着时间的推移，我可以成为一名经理，也许我可以成为一名导演。我从没想过自己会成为一家市值 150 亿美元、拥有 5.5 万名员工的公司的首席执行官。但当人们问我这个问题的时候，我的回答就是与人交往的能力。

Richard Taylor：
这太棒了。静修三天，反思并思考一些问题。

Harry Kraemer：
没错，比如我想成为什么样的领导者？ 我想树立什么样的榜样？ 根据你的个人情况，你在这个世界上是什么样的父亲、什么样的配偶、什么样的人，都会对你与他人相处、影响和领导他人的能力产生巨大的影响。

Richard Taylor：
你早期的领导经历是怎样的？ 你如何看待你想成为的领导者？

Harry Kraemer：
我的总体想法是，这很有意思，Richard，当你是一个人且处于起步阶段时，一切都与你自己有关。但当你成为领导者的那一天，我告诉 Northwestern Kellogg 的学生，即使你是管理五个人的一级经理，第一次经历，也不再是你自己的事了。这关乎你能否充分发挥这五个人的潜力？ 这意味着你必须提供反馈。当然，人们会说：没错，反馈。没有坦诚、真诚、持续的反馈，我向你证明，如果你为我工作，我会足够关心你。我非常关心你，我会用我想要的方式对待你，帮助你充分发挥潜力。

Richard Taylor：
当团队规模较小时，就像你所说的那样，当你是管理五个人的经理时，与这些人亲近、关心他们、培养他们的职业生涯，这听起来相对容易。如何将其扩展到像 Baxter 这样规模的企业。

Harry Kraemer：
随着你的晋升，我现在不再让五名初级分析师担任经理。现在，如果我是首席执行官，我会有八位执行副总裁。如果我向他们提供反馈，如果我向他们解释，假设你是他们中的一员，我希望你对下一组人做同样的事情。顺便说一下，假设一个数字，如果我有 10 个高级人员，而这 10 人中每个人都管理另外 10 个人，那么我就不仅仅是在与这 10 人沟通。我将与下一级的 100 人进行沟通并给予反馈，因为这 100 人就是这 10 个人的下一级。就我而言，我还将想方设法与所有 55 000 人沟通。市政厅、研讨会等等。我将参观世界各地的设施，并举行公开的问题和意见会议。“问题和意见”。这不关乎问答，而是问题和意见。好的。我没有很多答案，但我有很多的意见。

Richard Taylor：
你是什么时候成为 Baxter 的首席执行官的？我记得好像是 1997 年，对吗？

Harry Kraemer：
不错。

Richard Taylor：
我做过调查。显然，这是横跨 103 个国家/地区的庞大组织。

Harry Kraemer：
没错，103 个国家/地区。

Richard Taylor：
你说过，你的工作就是要认识组织里每个岗位的人。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
为什么要这样做？

Harry Kraemer：
实际上，我很早就开始这样做了，因为我意识到，Richard，你也很清楚，在大多数组织中，你的听众可以看到，你几乎可以画出一个组织，它是一系列垂直的平行线。各部门、业务单位、职能、地域。有人称之为孤岛，但我相信你没有见过。我脑海中的整个想法是，与其将自己想成其中一个，不如想一想如何围绕整个组织画一个圈，弄清楚无论你做什么，都与整个组织有什么关系？

Richard Taylor：
你如何在担任首席执行官、管理组织、关心利润和组织发展方向以及关心员工之间取得平衡？ 你给的百分比是多少？

Harry Kraemer：
我是这样想的，这里有一个小公式。我认为，作为一名领导者，有两个关键词：“人”和“沟通”。在我看来，作为领导者，人与人之间的沟通占工作的 90%。

曾有首席执行官对我说：“等一下，你说过我们可以质疑，Harry，如果你将 90% 的时间都花在人和沟通上，你什么时候能完成工作？” 我总是说那句著名的“如果”，如果我已找到所有合适的人，每个人都清楚知道我们需要做什么，那还有什么要做？

Richard Taylor：
我读到一些很有意思的东西，就是你让团队向上级报告，并实际提供一份报告。这对企业有什么推动作用？

Harry Kraemer：
你可以想象，有些经理，也许你碰到过，他们管理得非常好，真的非常好。但他们对自己的人并不好。好的。他们不尊重人。他们对员工大喊大叫。但是，你想想看？ 我不只是想知道你是否为我工作，我想知道你和你应该培养的团队相处得如何，因为你的主要工作是培养下一代人。我不在乎你认为自己有多优秀，我只想知道那些人是怎么想的。我们对每一位高级经理所做的向上反馈都产生了巨大的影响，因为仅仅是领导和真正的领导者之间有很大的区别。

Richard Taylor：
Kraemer 教授，我们现在要进入的话题是，Kellogg 管理学院邀请你教授一门关于领导力的课程。你能否教授领导力？

Harry Kraemer：
我认为我可以。Richard，这很有趣，因为他们经常会说：“领导力这东西，可以教吗？ 是天生的，还是后天培养的？” 我有几个回答。第一，我希望你能做到，这是我的谋生方式，所以我希望你能做到。其次，我真的相信，Richard，你应该质疑这一点，我真的相信每个人都能变得更好。每个人都有不同程度的潜能，对吧？ Joe 的全部潜力可能都在这里，你是这样，Richard。我相信你会在这里，对吧？

Richard Taylor：
当然有。

Harry Kraemer：
但每个人都有极限。不是每个人都能成为首席执行官，但我认为每个人都可以进步。我想，你看了之后会说：“好吧，我能做些什么可以帮助为我工作的每个人充分发挥他们的潜力？ 他们所从事的工作是否有充分的潜力？ 是上述所说那样吗？ 他们还能做得更多吗？” 在我看来，这整个过程就是我们努力去做、去教、去领导。

Richard Taylor：
深入探讨你在书中提到的基于价值观的领导力的四个主要方面，当然你也教过。你可能已经回答过这个问题，但我还是要问你，哪个最重要？

Harry Kraemer：
很好的问题。我总是会将话题转回自我反省。Richard，我认为我这样做的原因是，如果我不自我反思，我不确定我是否会花时间去发展平衡视角。这是我们应该讨论的重要问题。如果我不自我反省，我会愿意承认我不知道吗？ 如果我不愿意承认我不知道，我就不知道我是否能拥有真实的自信。如果我不自我反省，而我又做得非常好，我是会意识到每个人都很重要，还是我开始觉得一切都与我有关？ 因此，如果我重写第一本书（顺便说一句，我刚刚开始重写第一本书），我会花更多的时间进行自我反思和自我认知。

Richard Taylor：
你如何将其融入你的生活？

Harry Kraemer：
不管你信不信，我每天都会花 15 分钟进行自我反省。有些人会在早上做，有些人在晚上做，有些人会在跑步时做，无论何时都可以。我有五个孩子，我经常熬夜，我每天晚上都会花 15 分钟进行自我反省。Richard，我的情况有点像这样。我说过我今天要做什么？ 我到底做了什么？ 有什么值得我骄傲？ 有什么不值得我骄傲？ 如果今天重来一次，我会采取什么不同的做法？ 最后一个问题是，如果我有明天，尽管我很清楚我迟早不会有明天，但如果我真的有明天，根据我今天所学到的，作为父亲、作为配偶、凭借信仰、我领导和教导的能力，我将如何以不同的方式行事？ 这种每天思考的能力让我始终保持前进的方向。因为这很容易，人们会告诉你你有多棒，我下周会进行锻炼，或者三周后我会花时间陪我的配偶。正如你所知道的，你可能会走得很远，这让我脚踏实地，因为如果我开始走一点弯路，这会将我拉回正轨。

Richard Taylor：
这是我从其他播客中学到的，但前几天我了解到关于“已出色完成清单”的奇妙想法。

很多人都有“已完成清单”或“待办事项清单”，他们会在一天的工作过程中打勾，但“已出色完成清单”的概念是，当你回顾一天的工作时，你会发现自己做得很好的事情，而这些事情可能没有得到任何赞誉。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
你在会议中没有对某人做出回应，或者你采取了某种方法，而这种方法可能是你本以为不会采取的，并将其作为已出色完成清单进行反思，而不仅仅是在待办事项清单上打勾，我认为这样做很好。

Harry Kraemer：
我喜欢这种做法。回想这一天，哪些地方进展顺利？ 给予自己鼓励。哪些地方进展不顺利？ 那我该如何改进？

Richard Taylor：
没错。

Harry Kraemer：
那次会议上，我可能有点忘乎所以，明早我要给那个人打电话道歉。

Richard Taylor：
你没有做的事情没有得到赞扬，但对那些你成功度过一天的事情给予自己表扬，这一点很重要。

Harry Kraemer：
没错，我认为这会影响你的态度，因为有人会看到事物的乐观面，而有人会看到事物的悲观面。我喜欢思考“事物的乐观面”。我可以做得更好，但这是一段旅程，我会变得更好。

Richard Taylor：
你指的是真实的自信吗？

Harry Kraemer：
没错。很多时候，当我谈到真实的自信时，第一个话题就是：什么是真实的自信？ 你要么自信，要么不自信。虽然没有人举手表决，但我们都为那些表现得非常自信的人工作过。他们根本没有自信。大男子主义者，即“照我说的做，我从来没犯过错”的人群。我让领导者扪心自问是否拥有真实自信的方法，就是问他们两个问题。第一个问题，你是否愿意说自己不知道？ 我会很快给你答复，但我也不知道。你是否愿意承认自己不知道？ 第二个问题，你是否已经到愿意承认“我错了”的地步。别管我说的了，Richard 说的更有意义，就这么办吧。你是否愿意承认自己不知道？

我发现非常有趣的一点，人们经常会说：“如果我说我不知道，Richard 会怎么想？” 我们再回头看看，领导力、影响力、关系。Richard，有趣的是，人们并不太喜欢什么都知道的人。大家与从不犯错的人相处不好。我不知道该如何与这些人相处。你可能会对自己说，Harry 还不知道，但他很快就会知道，我可以和他建立联系，然后就可以影响你，领导你。

Richard Taylor：
真正的关键在于倾听。这是说，我可能有自己的观点，我坚定地形成这种观点，但我并非强烈地坚持这种观点，我会倾听其他人的数据点，如果这些数据与我的假设不一致或反驳了我的假设，我愿意改变我的想法。

Harry Kraemer：
Richard，这很不错。事实上，这就引出了第二条原则，即保持平衡视角。说到平衡视角，这对我而言是非常关键的一点，作为领导者，你要培养一种平衡视角。我的意思是，你要花时间去理解多个视角，或者我喜欢引用 St. Francis 的一句话：“在被理解之前，我寻求理解。”

如果我觉得我们应在某个话题上向北，而你认为我们应该向南，我想确切地了解你为什么认为应该向南，因为我要听你的意见。如果这更有意义，我只会说：“Richard，你知道的，忘记向北吧。我们要向南。” 我完全不需要成为正确的人。我只是全神贯注于努力做正确的事，这对我影响巨大。

Richard Taylor：
寻求理解。

Harry Kraemer：
在你被理解之前。

Richard Taylor：
在你理解之前。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
是否有过这样的实例：在商业或工作中，保持平衡视角帮助你做出了正确的决定？

Harry Kraemer：
一直都是这样。我们最终进行了很多收购，有一家公司我非常看好，觉得非常有意义，但我的两个同事说：“好吧，Harry，我知道你想这么做，但你真的要好好考虑一下。根据我们的技能，这样做合乎逻辑吗？ 这样做的风险回报真的有意义吗？” 我只是听着，然后我想：“不，我觉得这是我想做的事情。” 我听得越多，会想“你为什么这样认为？”我总是说：“如果你是我，你会怎么做？”

如果有两三个聪明人认为我找对了人，但他们认为我不应该这么做，那我为什么要这么做呢？ 我为什么要这么做？ 我不需要成为正确的人，我说过，我只是非常专注于做正确的事。我会告诉他们：“好吧，我改变主意了。我们不会这样做。”

Richard Taylor：
找到正确的数据才能做出明智的决策。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
你在 Kellogg 教授未来领导者和现任领导者等课程，你希望他们多问你什么问题？

Harry Kraemer：
天啊。你一开始可能会问：“Harry，我怎样才能变得更好奇？ 我怎样才能更好地与人相处？” 因为很多人，陷在自己的小世界里，有自己的思维方式，不是很开放。很多时候，他们会说，就像你之前说的那样，“当我习惯于以某种方式做事时，我该如何与来自多个国家/地区、背景迥异的人们相处？” 培养这种好奇心。就像你说的，很多时候只是安静地倾听，拿出一张纸和一支笔，做一些笔记，向人们展示你对他们所说的足够关心，这有助于你与他人相处、影响和领导他们。

Richard Taylor：
这是双向的。这不仅是对他人的好奇，也是对自己的好奇。这又回到自我反省这一部分。

Harry Kraemer：
是的。

Richard Taylor：
运气和他人的支持对成为一名优秀的领导者有什么作用？

Harry Kraemer：
没错。有趣的是，Richard，你真的问了很多好问题，因为你刚才提到了第四个话题：真正的谦卑，因为我真的相信拥有真正的谦卑至关重要。我问过世界各地的人，问过我手下的基层员工，甚至问过首席执行官，你如何走到今天这一步？ 我的意思是，你的职业生涯很辉煌，曾在 EY 和 AWS 等公司任职，你是如何达到今天这样的成就的？ 不管我和谁交谈，回答最多的两个问题都是：“我是如何达到今天这样的成就的？ Harry，我工作非常努力，这是第一点。第二，我有一定的技能，努力工作与技能相结合，这就是我的优势所在。”

但我不会，我会自我反省。如果你说：“Harry，你是如何达到今天这样的成就的？” 我说：“我会说明五件事。第一，运气。” 让我们暂停一下，谈一谈运气。我很幸运。“第二，天时地利人和。”

运气、时机、团队，这些我们都说过很多了。我必须要有合适的团队。第四个是导师、赞助商。我身边有像 Don Jacobs、Graham 先生这样的人，如果没有他们，我根本不可能做这些工作。运气、时机、团队导师。第五个，更个人化一点，你的信仰、宗教观点。就我而言，这些都是上天赐予我的天赋。这与我无关。如果其中任何一项对你有用，可能是运气、找对团队导师，你就会开始意识到这与我无关。

每个人都很重要。Richard，我之所以说真正的谦卑，是因为我们遇到过很多人，他们可能表现得很谦卑，但他们根本没有谦卑态度。假装这样，你看起来就像个白痴。你看起来像个白痴，我认为你的这种思维能力和你所做的一切…事实上，Richard，这很有趣，前几天晚上我上了一堂课，我们有一百名学生，你不需要举手，但我和一百名学生一起做了这件事。

我说：“你们当中有多少人真正想成为基于价值观的领导者？” 他们举起了手。“你们中有多少人认为自己真正与人相处融洽？” 他们举起了手。我说：“这次别举手了，我不想让任何人难堪。你们当中有多少人在走进大楼时会向接待员问好，并问她今天过得怎么样？ 在食堂就餐时，你们当中有多少人知道食堂里人员的姓名以及他们最喜欢的运动队？ 如果在深夜，有时我们工作到很晚，清洁工人进来清理时，你们当中有多少人会花时间清空垃圾桶，感谢他们所做的一切，也许还会给他们一张你反正也用不上的体育赛事门票？”

我告诉学生们我喜欢偶尔清空垃圾桶的原因……我不是在做好人，实际上我很自私，因为我这样做的原因让我有机会意识到，我自己知道的事实是什么？ 如果不是运气、时机、团队、导师和天赋，我至少可以成为一名清洁工。你永远不会忘记自己来自何处。这是一项双赢举措。这是正确的价值观，如果你想建立团队，这正是你要做的事情。关心他人，他们会为你做任何事情。

Richard Taylor：
没错。太棒了。在此基础上，大型组织和你从基于价值观的角度来看待领导力，领导者如何在整个组织中培养基于价值的文化？

Harry Kraemer：
没错。在我看来，这要从作为领导者的你开始。首先要以身作则。第一，如果你在倾听别人的意见，如果你愿意承认自己不知道，如果你愿意改变自己的想法，如果你真正在倾听并愿意改变自己的观点，如果你表现出你足够关心每一个人，在我看来，你就树立了很好的标准。其次，你要树立明确的榜样，但你要设定明确的期望，传达期望，你要让人们负起责任并承担后果。

你的榜样、你树立的榜样、你设定的期望，都是不变的。顺便说一句，当人们说：“为什么这是一种价值观？” 有两件事，如果这是一种价值观，第一，你永远不会妥协，也不会谈判。如果你愿意妥协，愿意谈判，这可能是一种偏好，但我不认为这可以成为一种价值观。

Richard Taylor：
你没有将它作为一种价值观来坚持。基于价值观的领导力或表现出这些特质的组织，在创新和承担风险方面扮演着怎样的角色？

Harry Kraemer：
我认为这会产生巨大的影响，因为如果我做到这一点，我在管理组织，你知道 Harry 关心你，Harry 也知道我们会承担风险。Harry 知道我们偶尔会失败，但我们可能很早就失败，我们会从中学到很多东西，我会鼓励大家充分发挥自己的潜能，跳出常规思维，想出一些新的东西，就像 AWS 一直在做的那样。因为你信任他们，你与他们相处融洽，你对他们充满好奇，你们团结在一起，你与尽可能多的人会面，而不是考虑等级制度，所以他们能够释放自己的才能。

Richard Taylor：
换个话题，在你担任教授期间，大多数人找你谈论的主题或反复出现的主题是什么？

Harry Kraemer：
Richard，一系列的事情，包括你已经提到的一些事情。如何成为更好的领导者？ 是怎样一种情况？ 如何培养组织中的员工？ 自新冠疫情以来，我的很多演讲都就如何过上基于价值观的讨论展开过大量讨论。 我相信，Richard，我会和很多组织讨论工作与生活的平衡问题。我总是逗他们说，工作与生活的平衡，似乎你不是在工作就是在生活，而我们中的一些人在工作，这不是生活。怎么说，好吧，不，这是生活平衡。我们会就生活平衡的真正含义展开讨论。 你如何平衡事业、家庭、健康、精神以及在事业上有所作为的愿望？ 你如何做到这一切？

Richard Taylor：
你是一位备受赞誉的商业领袖。你是教授，是作家、出版作家。你如何衡量成功？

Harry Kraemer：
对我来说，比起成功，我更看重它的意义。我树立了怎样的榜样？ 我能与多少人分享我的价值观，从而影响他们的价值观、领导力以及影响力？ 我并没有真正参与全部所有实质性的活动，因为正如你我所说的那样，从这些静修中，我再次意识到我在这里只是一眨眼的功夫。生活的现实是，很多人热衷于收集这些物质财富，但死后却带不走。我不知道他们用这些东西做什么。因此，每当我听到“成功”这个词，我就会想到意义。

Richard Taylor：
没错。“变化是永恒的”这句话老生常谈，现在正真实地发生着。我觉得，随着技术、生成式人工智能的发展，不管是什么，变化都在以指数级的速度快速发展。领导力是否随之变化？ 你如何看待未来的领导力？

Harry Kraemer：
实际上，我认为领导力的主要核心并没有改变，但就你的观点而言，随着变化程度的增加，我认为这需要更多的沟通，更多的人关注，以及不断思考“我如何想办法减少一些不确定性”的能力。 这样想吧，你为我工作，我们将经历一定程度的变化，我将要求你成为变化的一部分。如果我只是提一提，就此打住，作为个体，你会对某些事情感到疑惑。这对我的家庭有什么影响？ 我是否必须搬家？ 这是否会影响我的工作？ 我是否会接触不同的上司？

但如果我们能说清楚，“Richard，这些影响会是什么，为什么是可控的。” 然后你可以说：“好的，不确定性减少了。我可以应对这种变化。” 因为变化正以惊人的速度增长。我的意思是，当我坐在这里参加一些研讨会时，我可以看到正在发生的事情。我是说，这太不可思议了，但只要我们保持开放的态度，与人们建立联系，帮助他们了解人工智能将带来的影响，以及人工智能如何真正帮助他们完成工作，而不是“天哪，它将取代我”。 我认为，持续的沟通变得异常重要。

Richard Taylor：
这仍是基于价值观的领导力的主要方面。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
因此变化不大。在你看来，人工智能目前在领导力方面是否有所作用？

Harry Kraemer：
实际上，我认为人工智能会帮助你掌握所有四项原则，原因在于，为什么有很多人不经常进行自我反思？ 因为他们没有时间。当我来到这里，在你面前聆听了研讨会，我的意思是，天哪，这将能够减少我花费的时间。你猜怎么着？ 与其急于参加更多的活动，不如利用这段时间进行自我反省，进行为期三天的静修，这样，正确的人工智能会对我有所帮助。平衡有什么问题？ 没有足够多的人从多个角度看问题。通过人工智能和我们讨论过的一些东西，它实际上可以帮助我很快说出：是的，这就是有意义的原因。这就是没有意义的原因。这一直都对我有所帮助。

Richard Taylor：
说得太棒了。你刚刚出版了你的第四本书。

Harry Kraemer：
没错。

Richard Taylor：
恭喜！

Harry Kraemer：
非常感谢。

Richard Taylor：
你希望读过这本书的人得到什么？

Harry Kraemer：
我希望他们读完后能明白遗产到底意味着什么？ 这不一定是钱的问题，也不一定是建立基金会的问题，而是你如何才能在你生命的每一天，通过你自己，通过你的家庭，通过你的孩子，通过你的组织来产生影响，以及你能做些什么，从而在你现在的生活之后还能有一个整体的东西存在？

Richard Taylor：
你认为人们在考虑担任领导职务时应养成的日常习惯是什么？

Harry Kraemer：
Richard，我认为最重要的是我所说的一点点自我反省。大家都知道，任何领导者都有很多事情要做，马不停蹄地前进、前进再前进，因为我们有更多的事情要做，有更多的时间去做，我们只会越来越快。我真的认为，所有领导者都应花一点时间进行自我反省。是什么意思呢？ 那就是关掉设备，一个人静下心来，思考一系列问题。这样思考问题，你能成为更好的领导者。

Richard Taylor：
Harry Kraemer，很高兴今天能和你讨论。非常感谢你的参与。

Harry Kraemer：
Richard，今天非常有趣。

Richard Taylor：
非常感谢。

立即收听

立即收听

立即收听