العمل بشكل عكسي لقيادة التحول الرقمي في مؤسسة عمرها 100 عام

Richard Taylor:
AWS محظوظة جدًا لأننا تعاونا معكم في بعض الأعمال مؤخرًا. كيف بدأ ذلك؟ كيف تدخلنا؟ ما هي المشكلة، أو الفرصة التي كنت تتطلع إلى معالجتها؟

Nobuo Asahi:
قبل أن نبدأ مركز ابتكار التحول الرقمي، كنت أعمل في مجموعة أعمال Living Environment Appliance، وبدأت في صنع نوع من المنتجات من نوع إنترنت الأشياء (IoT)، وأحاول جمع البيانات. في ذلك الوقت، اخترنا منصة AWS، وقمنا بوضع منصة إنترنت الأشياء (IoT) على AWS، بالإضافة إلى منصة تطبيقات الهواتف الذكية. وبالتدريج يمكننا جمع بيانات المنتج العاملة الفعلية علاوة على ذلك، حيث قمنا ببناء منصة لتحليل البيانات.

لذلك كانت هذه المنصات الثلاث قوية جدًا لأننا اعتمدنا تلك البنية بدون خادم. في ذلك الوقت كانت لا تزال جديدة، حتى في AWS. وبتطبيق ذلك، ستستمر المنصة، ولن تنهار، وستجمع أيضًا البيانات داخل أدوات ذكاء الأعمال (BI) والذكاء الاصطناعي (AI) لتحليل AWS المبسط. حاولت جلب هذا النوع من النشاط إلى مستوى الشركة.

Richard Taylor:
حسنًا، شكرًا جزيلاً لك. كما كان بناء هذه المنتجات وتلك الحلول لجمع البيانات تعاونًا رائعًا. كيف بدأت؟ كيف وصلت إلى هذه الحلول؟ لأنك ذكرت الكثير من التركيز على العميل، وإيجاد أوجه التآزر بين الشركات من أجل العميل. كيف تعاملت مع ذلك مع فريق AWS؟

Nobuo Asahi:
نظرًا لأننا مصنعون، لم يكن لدينا أي منهجية داخلية لتحليل البيانات لاكتشاف حلول جديدة. لذا اقترح موظفو AWS Japan أن نحاول منهجية العمل بشكل عكسي (Working Backwards). هذه هي عملية Amazon الداخلية لتخطيط الأعمال. لذلك، بالاشتراك مع Kaneko-san من AWS في اليابان، خططنا لبرنامج Working Backwards، وقمنا بتكوين العديد من فرق two-pizza داخل Mitsubishi. أخيرًا، توصلنا إلى فكرة جديدة تركز على استخدام منتجنا للمساعدة في مراقبة المواطنين الأكبر سنًا، الذين قد يعيشون بعيدًا عن الأقارب وأطفالهم.

هذه نسخة تجريبية جديدة، بعد إطلاق هذا البرنامج كخدمة مدفوعة. عادةً ما نبيع المنتج فقط، لكننا الآن نجمع بين مبيعات المنتج وإيرادات الخدمة المتكررة، ونستخدمها لفهم العملاء، ومتابعة الحلول.

Richard Taylor:
ما هي أبرز الأفكار أو الدروس التي ألهمتك من منهجية Working Backwards؟ كيف اختلفت ربما عن العمليات أو المنهجيات الأخرى التي استخدمتها في الأعمال التجارية من قبل؟

Nobuo Asahi:
الآن لدينا اتصال مباشر بسلوك العملاء النهائيين - عندما يستخدمون السخان، أو عندما يستخدمون المبرد، وعندما يستخدمون المؤقت، هذا النوع من البيانات. لدينا الآن اللبنات الأساسية لفهم رؤى العملاء.

Richard Taylor:
عند التفكير في المستقبل، من الضروري أن يضع القادة رؤية استباقية لما قد يكون عليه حال الأعمال خلال السنوات القليلة القادمة، بما في ذلك تطوراتها وآفاقها، خصوصًا مع مسؤولياتك الحالية عبر تسع وحدات عمل رئيسية. ما هو نهجك في الطريقة التي تعتقد أنك ستنظر بها إلى غرس بعض هذا التفكير في الثقافة عبر المنظمة؟

Shoji Tanaka:
بناءً على تجربة تطوير هذا المنتج الجديد، تعلمنا شيئين. الأول هو أهمية وجود منظور أوسع لما يحتاجه العميل. أيضًا، الشيء الذي يتعين علينا التوصل إليه هو القيمة الحقيقية الفعلية بناءً على الحقائق. عندما نجري مقابلات مع العملاء، نتلقى الكثير من الطلبات من العملاء، ولا يمكننا التركيز فقط على الاحتياجات الصغيرة جدًا للعملاء. هذه آراء. لذلك قد لا نستجيب بشكل مباشر للحاجة. علينا أن ندرك أو نحلل لفهم ما يحتاجه العميل بالضبط بأوسع معانيه. إذا لم تكن لدينا بيانات موضوعية فهذه حقيقة، فعلينا الاعتماد على خيالنا لاكتشاف الحلول.

ثانيًا، عندما نناقش أفكار الحلول، فمن المرجح أن يسيطر المتحدثون الأعلى صوتًا على كل شيء. خلال الاجتماعات التي تشمل موظفين من مستويات إدارية مختلفة، قد يقدم أحد الموظفين المبتدئين اقتراحًا قائلاً: "أرى أن هذا حل جيد"، لكن مديرًا أو مسؤولاً أقدم قد يرفض ذلك قائلاً: "لا، هذا ليس مناسبًا." ثم يسود رأيه. لكن لا أحد يعرف ما إذا كان هذا الرأي صحيحًا أم لا. ولكن إذا نظرنا إلى البيانات الفعلية ثم رأينا ما يحدث، يمكن للجميع مشاركة نفس الفهم لما حدث بالضبط.

Richard Taylor:
لدينا عبارة لذلك. إنها تسمى مشكلة HIPPO - رأي الشخص الأعلى أجرًا - وعادة ما يكون هذا الفرد هو الشخص الذي يتخذ القرارات عن المؤسسة. لكن عملية «Working Backwards» التي مررت بها هي طريقة رائعة لتسوية تلك المحادثة، لأن البيانات كلها في وثيقة واحدة، ويمكن للجميع التعبير عن آرائهم حول القيمة، أو الفرص، أو العقبات، للمضي قدمًا بهذه الفكرة.  

Richard Taylor:
نحن نؤمن في AWS بأن رحلة العميل إلى السحابة هي في الأساس تحول ثقافي يتم تمكينه من خلال التكنولوجيا. إذن سؤالان حول ذلك. السؤال الأول هو، كيف ستقوم بتطوير الثقافة؟ بصرف النظر عن الحصول على صوت الجميع، ما هي بعض النصائح والحيل لغرس هذا التفكير المبتكر في جميع أنحاء المؤسسة؟

Shoji Tanaka:
أعتقد أن أكبر عقبة هي «القواعد» القديمة. لأننا شركة تصنيع عمرها 100 عام، ولدينا قواعد داخلية متراكمة لا معنى لها. لقد أصبح الكثير منها قديمًا جدًا. وعلى الرغم من أن الكثير من الناس لا يعرفون سبب وجود القاعدة، إلا أن الشعوب المحافظة جدًا تتبع القواعد على أي حال. هذه هي العقبة الكبيرة لاستيعاب الأشياء الجديدة، مثل التقنيات والمنهجيات الجديدة وما إلى ذلك.

Nobuo Asahi:
القواعد موجودة بشكل أساسي في المصنع. نحن مصنعون، لذلك يستخدم موظفو قسم المشتريات قواعد الشراء، وأفراد التصميم قواعد التصميم، ويستخدم موظفو قسم الإنتاج قواعد الإنتاج. لذلك أحضرنا بعض الشباب من المصانع وشكَّلنا بعض الفرق الصغيرة، مثل فريق two-pizza، في مكتبنا الواقع في يوكوهاما، واستعدنا لنوع من مجموعات المناقشة بأسلوب scrum. من خلال إخراجهم من إعدادات المصنع والنظر بموضوعية إلى بيانات المستخدم الفعلية، قاموا بتغيير طريقة تفكيرهم تدريجيًا. كان ذلك ناجحًا جدًا لأنه في غضون أسبوعين فقط تمكنا من التوصل إلى بعض الأفكار الجديدة. ولكن قبل ذلك، وخلال عشرات السنين في المصنع الذين يبحثون في نفس البيانات، لم يتوصلوا إلى أي من الحلول الجديدة.

Richard Taylor:
وعادةً، في مؤسسة مثل مؤسستك التي تتمتع بـ 100 عام من النجاح الكبير، وكميات هائلة من المعرفة، يمكن أن يصبح هناك بعض التعقيد في تلك المؤسسة، لذا من وجهة نظرك، فإن إيجاد طرق لتكون قادرًا على بناء المرونة في جميع أنحاء الشركة أمر مهم جدًا. يأتي ذلك إلى النصف الثاني من سؤالي، كيف تعتقد أن التكنولوجيا قد تلعب دورًا في ذلك؟ ما التقنيات، أو كيف يمكنك تبني هذه التكنولوجيا في المستقبل؟

Shoji Tanaka:
علينا اللحاق بالتكنولوجيا، وعلينا استيعاب التكنولوجيا الجديدة في منتجاتنا وخدماتنا بسرعة كبيرة. لذلك من أجل القيام بذلك، مع اتباع أسلوب الشلال التقليدي للغاية الخاص بالتطوير، يجب أن نتحول إلى الأسلوب السريع. كما أن البنية، وهي بنية المنتج، متجانسة تمامًا، لذلك يتعين علينا تغيير تلك البنية إلى البنيات القائمة على الخدمات المصغرة، من أجل دمج الوظائف بسرعة ونشرها للعملاء. إذا لم ينجح الأمر، فقم بتحديثه بسرعة. ولكن في بنية النظام الأحادي، لا يمكننا القيام بهذه الأشياء بهذه السرعة.

Richard Taylor:
أنا متحمس حقًا لرؤية ما تفعله كلاكما مع فريقك المكون من 30 شخصًا. أنا متأكد من أنها ستصبح أكبر عندما تنظر في مواجهة هذا التحدي عبر شركة Mitsubishi Electric بأكملها. هناك العديد من المؤسسات الكبيرة الأخرى التي توشك على الشروع في نفس التحول الذي توشك على قيادته عبر مؤسستك. في الختام، ما هي النصيحة الذهبية أو التوجيه الذهني الذي يمكن أن تقدموه للقادة الآخرين الذين يستعدون لرحلة تحول مشابهة؟

Nobuo Asahi:
خلال مسيرتي المهنية التي استمرت 35 عامًا في شركة Mitsubishi Electric، عملت على 11 مشروعًا جديدًا. من هذه التجربة، الصبر مهم جدًا، لأن أي تجربة جديدة أو مشروع جديد، ستكون هناك دائمًا بعض المقاومة. لكن هذا الأمر مفيد نوعًا ما. توجد الإيجابيات والسلبيات في مؤسسة واحدة، وهذا أمر مفيد. ولكن إذا كان هذا المشروع الجديد مهمًا جدًا، فربما يتعين علينا إقناع مجموعة المقاومة. لكن أفضل طريقة لإقناع مجموعة المقاومة هي إظهار النتائج. ولكن عرض النتائج يستغرق بعض الوقت. من واقع خبرتي، فإن ثلاث سنوات هي الرقم السحري. ومن المدهش أن مجموعة المقاومة اختفت بعد ثلاث سنوات.

Richard Taylor:
لدينا عبارة لذلك في عملنا تسمى العناد في الرؤية، ولكن بالمرونة في التفاصيل. لذلك يبدو أن تفكيرك طويل المدى هو المهم للدخول إلى المؤسسة.

Shoji Tanaka:
لقد شاركت في أقسام معدات السيارات، واستجبنا لطلب العملاء بالضبط. قال العملاء على وجه التحديد ما يريدونه ويحتاجون إليه. في الآونة الأخيرة، أصبحت صناعة السيارات، كما يمكن وصفها، بيئة تتسم بخصائص الـ VUCA؛ وهي التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض.

لا يعرف العملاء أيضًا ما يريدون، لذلك لا يمكننا الحصول على الطلب أو الطلب الدقيق من العملاء. كما هو الحال مع منهجية Working Backwards، علينا أن نفكر فيما وراء عملائنا المباشرين إلى مالكي السيارات الفعليين. أعتقد أن القصص التي يتعين علينا متابعتها هي تلك التي تؤدي إلى القيمة الفعلية للعملاء النهائيين.

هذا أمر صعب للغاية، لأن أسلوبنا التنظيمي يقوم بالأشياء بهذه الطريقة. يجب علينا تغيير العقلية تدريجيًا، وتقبُّل الثقافة للسماح بالعديد من التحديات دون خوف من الفشل، مثل مفهوم «الأبواب ذات الاتجاهين» الذي يعكس القرارات القابلة للتغيير.

Richard Taylor:
وقد جمعت الآن الكثير من البيانات بحيث ستعمل بشكل عكسي من تلك البيانات نيابة عن هؤلاء العملاء. ستكون مدفوعًا بالبيانات في عملية صنع القرار، وعنيدًا في تلك الرؤية طويلة المدى.