عناصر ثقافة Amazon’s Day 1

قارن هذا بعقلية «اليوم الثاني»: مع نمو الشركة بمرور الوقت، فإنها تحتاج إلى تعديل نهجها لإدارة المؤسسة بفعالية أثناء توسعها. ويكمن الخطر في أنه مع حدوث ذلك، يمكن أن تتباطأ عملية صنع القرار، ويمكن للشركة أن تصبح أقل مرونة، وتبتعد أكثر فأكثر عن العميل حيث تقوم بتحويل التركيز نحو التحديات الداخلية بدلاً من الابتكار الخارجي الذي يركز على العملاء.

هذا لا يحدث بين عشية وضحاها. يمكن أن يتسلل تدريجيًا، ويظهر بطرق صغيرة لا تنذر بحد ذاتها بالخطر على الفور، أو حتى واضحة بسهولة. إذا لم تتم معالجتها، فقد تبدأ عقلية اليوم الثاني في الظهور. عندما يُسأل «كيف يبدو اليوم الثاني؟» أجاب Bezos، في خطاب المساهمين لعام 2016: «اليوم الثاني هو الركود. تليها عدم الأهمية. ثم تراجع مؤلم. يليه الموت. وهذا هو السبب في أنه دائمًا اليوم الأول». لتجنب ثقافة اليوم الثاني، يجب على الشركة توخي الحذر الشديد، والاستمرار في التركيز على عملائها، وتجنب الممارسات التي تعيق قدرتها على الابتكار بسرعة.

على الرغم من أننا لا نعتقد أن نهج Amazon هو الوحيد أو الأفضل، فإن العديد من عملائنا يطلبون منا مشاركة الدروس التي تعلمناها أثناء نمونا، بالإضافة إلى بعض الآليات التي نستخدمها لضمان أن يكون دائمًا اليوم الأول في Amazon.

هناك العديد من الجوانب للحفاظ على عقلية البدء السريعة في اليوم الأول. بالنسبة لنا، فإن العامل الأكثر أهمية - الأساس الذي ترتكز عليه ثقافة أمازون - هو التركيز على العملاء.

Amazon لديها 16 مبدأ من مبادئ القيادة التي نستخدمها لتوجيه إجراءاتنا والقرارات التي نتخذها كل يوم. على الرغم من عدم وجود أمر رسمي أو تسلسل هرمي لهم، فليس من قبيل المصادفة أيضًا أن مبدأ القيادة الأول هو التركيز على العملاء. وجاء في البيان أن «القادة يبدأون بالعميل ويعملون بشكل عكسي». «إنهم يعملون بجد لكسب ثقة العملاء والحفاظ عليها. على الرغم من أن القادة يهتمون بالمنافسين، إلا أنهم يركزون على العملاء».

نبدأ مع العميل ونعمل بشكل عكسي وفقًا لاحتياجاته. من خلال التعمق في تجاربهم وإحباطاتهم وفهم السياق الكامن وراءهم بعمق، نتجنب الابتكار بمعزل عن الآخرين، أو إنتاج حل بحثًا عن عميل. ذكر بيزوس في رسالته إلى المساهمين لعام 2017: ما أحبه في العملاء هو أنهم دائمًا غير مكتفين بشكل يدفعنا للابتكار المستمر. «نجاح الأمس سرعان ما يصبح أمرًا عاديًا اليوم». يمكن للعملاء تقديم أفكار وإلهام لا نهاية لها للابتكار، وستدفعك احتياجاتهم ورغباتهم إلى الابتكار نيابة عنهم.

على سبيل المثال، في AWS، تأتي حوالي 90% من الميزات المطورة مباشرةً من سماع ما يحتاجه عملاؤنا. وتأتي نسبة الـ 10% الأخرى من القرب الكافي من العملاء بحيث يمكننا الابتكار نيابة عنهم عندما لا يفعلون أو لا يستطيعون التعبير عن تلك الاحتياجات.

«نحن مدفوعون داخليًا لتحسين خدماتنا وإضافة الفوائد والميزات قبل أن نضطر إلى ذلك. نحن نخفض الأسعار ونزيد القيمة للعملاء قبل أن نضطر إلى ذلك. نحن نخترع قبل أن نضطر إلى ذلك.»

-- Jeff Bezos، خطاب المساهمين لعام 2012

كان هذا التركيز المستمر على العملاء جزءًا أساسيًا من نهج Amazon منذ اليوم الأول للشركة (أحد الأسماء المبكرة التي أخذها Bezos في الاعتبار للشركة هو Relentless.com - اكتب ذلك في متصفحك وانظر إلى أين يأخذك!). من خلال الحفاظ على ثقافة تركز على العملاء والعمل بشكل عكسي بعيدًا عن احتياجات عملائك، يتم إعداد ابتكاراتك بشكل أفضل للنجاح منذ البداية. من المرجح أيضًا أن يؤدي الإلهام من احتياجات عملائك إلى فتح نفسك للابتكار في العديد من المجالات أكثر مما قد تفعله بخلاف ذلك. لا يتم تقييد ابتكاراتك بكيفية إنجازها في بيئتك الحالية، بل بمدى حجمها ومدى قدرتها على إسعاد عملائك.

يتمثل أحد الجوانب الحاسمة للحفاظ على ثقافة اليوم الأول في كيفية تعامل الشركة مع عملية صنع القرار أثناء نموها. تسعى جميع الشركات لاتخاذ قرارات عالية الجودة. ولكن عليك أيضًا أن تكون قادرًا على اتخاذ هذه القرارات بسرعة وعلى نطاق واسع. يكون الأمر أسهل بكثير في بيئة بدء التشغيل الديناميكية - فهناك عدد أقل من طبقات الاتصال والتسلسل الهرمي للشركة للتنقل. ولكن نظرًا لأن الشركة تشهد نموًا، فإنها تميل أيضًا إلى أن تصبح أكثر تعقيدًا. يمكن أن تتسلل ملامح ثقافة اليوم الثاني إلى المؤسسة، مثل الهياكل التنظيمية المعقدة، وتعدد مستويات الموافقات، والاعتماد على التوافق الجماعي (أو ما هو أسوأ، التسويات التي تضعف تأثير الابتكارات)، بل وحتى تدخل القادة في كل قرار يُتخذ. كل هذا يؤدي إلى توقف عملية صنع القرار.

في Amazon، لدينا بعض الآليات التي تساعدنا على تطبيق الحكم الجيد وضمان اتخاذ قرارات عالية الجودة وعالية السرعة. الأول هو مفهوم «two-pizza teams»، مما يعني أن الفريق صغير بما يكفي لإطعامه بقطعتين من البيتزا. إن إبقاء الفرق صغيرة يمكّنهم أيضًا من الاستقلالية والسرعة التي يحتاجون إليها للعمل كمالكين لمنتجهم وعملائه. من الناحية العملية، هذه فرق صغيرة لا مركزية مكونة من 10 أشخاص أو أقل مع تركيز أحادي على خدمة واحدة وعلى العملاء الذين يستخدمونها. تقلل هذه البنية من الحاجة إلى الاتصالات المصفوفة أو البيروقراطية غير الضرورية، مما يتيح اتخاذ القرارات السريعة من قبل الأشخاص الأقرب إلى احتياجات عملائهم.

تعمل فرق Two-pizza على تعزيز الملكية والاستقلالية، حيث يمتلكون التجربة الشاملة ولديهم الموارد المناسبة المضمنة فيها للتطوير والاختبار والتكرار والتوسع نيابة عن عملائهم بسرعة - وبأقل تبعيات. تدفع هذه الملكية الفردية عملية صنع القرار إلى مستوى الفريق، مع تعزيز المساءلة أيضًا، حيث تتمتع فرق two-pizza بميثاق واضح تمامًا وتشرف على المجموعة الصحيحة من المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية التي تحقق أكبر تأثير لعملائها. بدون الحاجة إلى صيانة الأنظمة المعقدة أو حل المشكلات عبر خطوط أعمال متعددة، يمكن لفرق two-pizza تكريس المزيد من الوقت والطاقة للاختبار والتجريب والابتكار بسرعة نيابة عن عملائهم.

أداة أخرى نستخدمها في Amazon للمساعدة في اتخاذ قرارات عالية الجودة وعالية السرعة هي النموذج العقلي الذي نسميه الحلول أحادية الاتجاه وذات الاتجاهين. قرار الحل الأحادي هو القرار الذي له عواقب مهمة وغالبًا ما لا رجعة فيها - بناء مركز إنجاز أو مركز بيانات هو مثال على قرار يتطلب الكثير من النفقات الرأسمالية والتخطيط والموارد، وبالتالي يتطلب تحليلًا عميقًا ودقيقًا. من ناحية أخرى، فإن قرار الباب المزدوج هو قرار له عواقب محدودة ويمكن عكسها: اختبار A/B لميزة على صفحة تفاصيل الموقع أو تطبيق الهاتف المحمول هو مثال أساسي ولكنه أنيق لقرار قابل للعدول.

عندما تتراجع وتنظر إلى القرارات التي تتخذها، قد تجد أن معظمها قرارات ذات اتجاهين. عندما نرى قرارًا ذا اتجاهين، ولدينا ما يكفي من الأدلة والأسباب للاعتقاد بأنه يمكن أن يوفر فائدة للعملاء، فإننا ببساطة نتطرق إليه. تريد تشجيع القادة والموظفين على التعامل مع حوالي 70% فقط من البيانات التي يرغبون في الحصول عليها - انتظار 90% أو أكثر يعني أنك على الأرجح تتحرك ببطء شديد. ومع القدرة على التراجع بسهولة عن القرارات ذات الاتجاهين، يمكنك خفض تكلفة الفشل والقدرة على تعلم دروس قيمة يمكنك تطبيقها في ابتكارك التالي.

نحن نعيش في عالم من التغيير المستمر بلا هوادة مدفوعًا بالابتكار التكنولوجي السريع، ومتطلبات التنظيم والحوكمة المتغيرة، وحتى الاضطرابات الخارجية غير المخطط لها مثل COVID-19. من الأهمية بمكان أكثر من أي وقت مضى أن تقاوم الشركات مجرد التراجع عن كفاءاتها الآمنة والمعروفة على حساب تلبية احتياجات العملاء المتغيرة.

قد تجد الشركة التي تميل إلى التفكير في اليوم الثاني نفسها أكثر تركيزًا داخليًا على تعظيم الهوامش الحالية والربحية بدلاً من الاهتمام بالاتجاهات الحالية والابتكار بجرأة نيابة عن العملاء الجدد أو المحرومين. ستصر الشركة ذات عقلية اليوم الأول على التكرار والتجريب المستمر. سوف يعززون الفضول. سوف يتبنون ويستكشفون ويستلهمون الاتجاهات الخارجية من حولهم. وسوف يقومون بتمكين قادتهم وموظفيهم من تحمل المخاطر، مع السماح بالفشل كنتيجة حتمية للابتكار.

هذا ليس بالأمر السهل. يتطلب الأمر من المديرين التنفيذيين أن يضعوا القدوة بشجاعة من القمة، وأن يخلقوا الثقافة والبيئة المناسبة لرعاية التجريب وقبول الفشل. كما كتب Bezos في رسالته إلى المساهمين لعام 2016، «الاستمرار في عقلية اليوم الأول يتطلب نهجًا شاملاً يشمل التجربة بصبر، التعلم من الفشل، الاستثمار في المبادرات الناشئة، حمايتها أثناء نموها، ومضاعفة الجهود عند تحقيق رضا العملاء».

كما يتطلب منك البقاء على مقربة من العميل، وعدم السماح للعملية بأن تقف في طريق تقديم نتائج تركز على العملاء. في الشركات التي شهدت نموًا، يتمثل الاتجاه في بناء عمليات للمساعدة في إدارة الأعمال على نطاق واسع وخارج نطاق الرؤية. في حين أن العمليات الجيدة يمكن أن تكون عالية الكفاءة والفعالية، تحتاج الشركات إلى الانتباه إلى اتجاه اليوم الثاني لتحسين العملية بدلاً من ضمان استمرارها في تحقيق النتائج الصحيحة للعملاء.

«إذا لم تكن متيقظًا، يمكن أن تصبح العملية هي الشيء... تتوقف عن النظر إلى النتائج وتتأكد فقط من أنك تقوم بالعملية بشكل صحيح. العملية ليست هي الشيء. من الجدير دائمًا طرح السؤال، هل نمتلك العملية أم أن العملية تمتلكنا؟ في شركة اليوم الثاني، قد تجد أنها الثانية».

-- Jeff Bezos، خطاب المساهمين لعام 2016

يأتي المثال من استخدام البيانات المجمعة. قد تُظهر التقارير متوسط نمو ثابت عبر الشركات الكبيرة، ولكن الطبيعة الإجمالية للبيانات قد تخفي الاتجاهات الأساسية والمحركات التي تؤثر على عدد كبير من العملاء. على سبيل المثال، قد تبدو حكاية العميل في شكل تعليقات أو حالة استخدام ناشئة عن تذكرة مشكلة وكأنها غريبة نظرًا لمعارضتها لما تظهره البيانات. في هذه الحالات، من المفيد التعمق في تلك القيم المتطرفة والحكايات، والتأكد من قيام الموظفين بتصعيد المشكلات بسرعة وتصحيح الأسباب الجذرية قبل أن تؤثر على عملائك على نطاق واسع.

ليس من السهل على الشركة تجربة النمو والحفاظ على الابتكار. إن طبيعة النمو وتشغيل الأعمال التجارية على نطاق واسع تولد تعقيدًا إضافيًا، ومعها ميل طبيعي إلى التباطؤ. من الأهمية بمكان أن تتكيف الأعمال بسرعة مع البيئات الخارجية المتغيرة بسرعة والاحتياجات المتطورة لعملائها من خلال الابتكار نيابة عنهم.

وللقيام بذلك، تحتاج الشركة إلى الحذر بحماسة من عقليات اليوم الثاني: التركيز على الأهداف أو العمليات قصيرة المدى بدلاً من النتائج التي تُسعد العملاء؛ السماح بالتسلسل الهرمي والبيروقراطية بالانتشار بدلاً من تمكين الاستقلالية والتجريب السريع واتخاذ القرار؛ الخوف من الفشل والتجذّر حول القدرات الحالية بدلاً من التفكير بشكل كبير فيما يمكن أن يكون.

من خلال الحفاظ على ثقافة اليوم الأول - ثقافة التركيز على العملاء، تتيح اتخاذ قرارات عالية الجودة وسريعة، وتمكن الموظفين والقادة على حد سواء من البقاء فضوليين، والتجريب، والسماح بالفشل والتعلم الذي يأتي معه كميزة تنافسية وليس مخاطرة يجب تجنبها بأي ثمن - تكون الشركة أكثر قدرة على الاستفادة من نموها بدلاً من أن تتباطأ بسببه. وهي الأنسب لقيادة الابتكار في المقدمة.

كما كتب Bezos في رسالته لعام 2016 إلى المساهمين:

«إذن، هل استقرت فقط على جودة القرار، أم أنك تدرك سرعة القرار أيضًا؟ «هل تدعمك الاتجاهات العالمية في تحقيق أهدافك؟» هل تقع فريسة للوكلاء، أم أنهم يخدمونك؟ والأهم من ذلك كله، هل تسعد العملاء؟ يمكننا الحصول على نطاق وقدرات شركة كبيرة وروح وقلب شركة صغيرة. لكن علينا أن نختارها».