تعلّم كيفية توسيع نطاق الابتكار، وليس التعقيد
يرغب قادة الأعمال اليوم في تمكين مؤسساتهم من خلال القدرة على ابتكار عروض جديدة باستمرار للوصول إلى السوق، ودفع التحسين التشغيلي المستمر، وتسريع النمو عبر كامل نطاق مؤسساتهم.
في تقرير AWS 2022 C-Suite: Cloud Enabled Growth، وهو مسح شامل شمل 1500 مسؤول تنفيذي في 15 سوقًا و10 صناعات، وجد أن أكثر من نصف المديرين التنفيذيين اليوم يبلغون عن إعطاء الأولوية لنمو الأعمال في استراتيجية الشركة الخاصة بهم. ويشمل ذلك الابتكار السريع عبر أعمالهم الحالية بالإضافة إلى خلق قيمة جديدة للعملاء وتدفقات الإيرادات وفرص النمو.
يعد ضمان المرونة والسرعة بين الفرق أمرًا بالغ الأهمية للنمو الناجح والتحول الرقمي، ولكن غالبًا ما يكون من الصعب تحقيقه. قد لا تتناسب الهياكل التنظيمية القديمة مع وتيرة تهدف إلى تسريع الابتكار. يمكن للشركات التي تتسم بالمرونة في البداية أن تتعرض أيضًا للإجهاد مع نمو نطاق أعمالها، حيث تتعثر في العمليات واتخاذ القرار مع توسع الأعمال وزيادة تعقيدها.
يتزايد عدد الشركات التي أصبحت عالمية. يتزايد عدد المنتجات والخدمات التي أصبحت رقمية بالكامل. من خلال كل ما سبق، أصبح للعملاء توقعات أعلى فأعلى بعد اكتسابهم قدرة الوصول إلى المعلومات وحرّية الاختيار.
إن امتلاك القدرة على مواكبة وتيرة التغيير هذه مع الاستجابة في الوقت نفسه لفرص السوق والاضطرابات يتطلب مرونة الأعمال. يمكن لقادة تكنولوجيا المعلومات الذين يتبعون نهجًا يركز على العملاء خلق الظروف المؤاتية التي تتيح حدوث ذلك.
اليوم الأول في Amazon
لا تتمتع Amazon وAWS بالحصانة من هذه الديناميكيات حيث توسعت أعمالنا الخاصة. مع توسع عدد وحدات الأعمال، ومع نمو القوى العاملة العالمية بسرعة وزيادة انتشارها جغرافيًا، كنا بحاجة إلى تغيير الطريقة التي تم بها تنظيم فرقنا من أجل الحفاظ على الابتكار سريع الخطى، والحفاظ على عقلية اليوم الأول.
اتخاذ منظور مختلف
«لكي تصبح حقًا منظمة مرنة عالية الأداء، يجب أن تنظر إلى هيكل مؤسستك بشكل مختلف وأن تكون على استعداد لتغيير عقليتك وسلوكك.» - Tom Godden، مدير استراتيجية AWS للمؤسسات
أسباب وجود two-pizza teams
- عملت الفرق الصغيرة على تقليل البيروقراطية وزيادة الوقت للتركيز على الابتكار للعملاء، مما يؤدي بدوره إلى زيادة رضا الموظفين.
- يخفف من تأثير Ringelmann (ميل الإنتاجية الفردية إلى الانخفاض في المجموعات الأكبر).
- يسمح للفرق بالعمل بسرعة والتجربة مبكرًا وبشكل متكرر وتطبيق الدروس بسرعة لزيادة القيمة لعملائها باستمرار.
- يساعد على خفض تكاليف الفشل - تأتي تعلمك بشكل أسرع وبمخاطر أقل مما قد تواجهه في مراحل لاحقة من التطوير.
كيفية بدء الاستخدام
- ابحث عن طرق لتمكين الفرق المستقلة الصغيرة ذات الملكية الفردية على خدمة أو عرض أو شريحة عملاء رشيدة.
- ترأّس هذه الفرق بقادة ذوي خيوط واحدة، مكرسين لإزالة الحواجز أمام فرقهم للتجربة باستمرار بدلاً من أن يكونوا عقبات في صنع القرار.
- أنشئ آليات متسقة وقابلة للتوزيع بدرجة عالية تمنح شركات البناء علامات إرشادية لاتخاذ قرارات مستقلة وعالية الجودة وعالية السرعة.
- اطلب من القادة إنشاء المستوى المناسب من التفتيش والحوكمة لضمان السرعة والمرونة وهوس العملاء - وتشجيع التجريب المستمر ومشاركة الدروس من الفشل.
الدروس المستفادة
في حين أن هيكل وآليات two-pizza teams قد لا تكون مناسبة لجميع المنظمات، يمكن للقادة التنفيذيين تحقيق المزيد من الرشاقة والسرعة وثقافة الابتكار في جميع أنحاء مؤسساتهم. ويمكنهم النظر في طرق لزيادة الاستقلالية والملكية على مستوى الفريق، وتزويدهم بالعلامات الإرشادية (مبادئ القيادة في Amazon أحد الأمثلة على ذلك) التي تتيح اتخاذ قرارات مستقلة وعالية الجودة وعالية السرعة.
يمكن أن يساعد التفكير المتعمد في هيكل الفريق، وكيف يعمل هذا الهيكل على تحسين قدرة الفرق على الاستفادة من بنيتها التقنية (والعكس صحيح) على دفع المرونة والسرعة لتسويق الابتكارات الجديدة التي تلبي احتياجات العملاء. تتيح الخدمات السحابية المصغرة التي تستفيد منها الفرق الأكثر انفصالًا عن التبعيات والقيود (الفنية والإدارية على حد سواء) الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في السوق والتكرار بناءً على الدروس المستفادة.
يمكن أن يؤدي السعي إلى زيادة التركيز الفردي للفرق من خلال تبسيط وترشيد المشكلات التي يُطلب من كل فريق حلها إلى تسريع الابتكار والسماح للفرق بقضاء المزيد من الوقت في فهم عملائها والاختراع نيابة عنهم.
أخيرًا، يمكن للمديرين التنفيذيين توفير آليات مدروسة للفرق التي تمكنهم من طرح أفكار جديدة على الطاولة. يمكنهم تشجيع التجارب الجريئة من خلال قبول الفشل كجزء ضروري من الاختراع. ويمكنها تمكين الفرق من تسجيل الدروس ومشاركتها لصقل التجارب المستقبلية بشكل أفضل - كل ذلك بمستوى مناسب من القيادة والحوكمة ذات الخيط الواحد.
وسيساعد ذلك الشركات على أن تصبح «آلة اختراع» - توفر سبلًا مستمرة لنمو الأعمال الجديدة، وتعمل كعامل تمييز حقيقي يمكّنها من مفاجأة العملاء وإسعادهم، والابتكار نيابة عنهم.
«...الاختراع هو أصل كل خلق للقيمة الحقيقية. ومن الأفضل التفكير في القيمة التي يتم إنشاؤها كمقياس للابتكار.»
-- Jeff Bezos، خطاب المساهمين لعام 2020
نبذة عن المؤلف
Daniel Slater، الرئيس العالمي لثقافة الابتكار في AWS
يشرف Dan Slater على ثقافة الابتكار كجزء من فريق الابتكار الرقمي في AWS. انضم Dan إلى Amazon في عام 2006 لإطلاق أول عروض محتوى رقمي للشركة مباشرة إلى العملاء. ساعد في إطلاق جهاز Kindle وأسواق المحتوى العالمية لشركة Kindle، بالإضافة إلى خدمة النشر الذاتي من Amazon، Kindle Direct Publishing (KDP). بعد الإشراف على الأعمال الرقمية لأفضل 60 ناشرًا تجاريًا، قاد دان عمليات الاستحواذ على المحتوى وتوليد الطلب وعلاقات البائعين لـ KDP. قبل انضمامه إلى Amazon، كان Dan محررًا رئيسيًا لعمليات الاستحواذ (Senior Acquisitions Editor) في Simon & Schuster and Penguin، وقاد المبيعات لشركة تكنولوجيا معلومات للنشر (Vista، الآن Ingenta).