勇于制定新规则，方为伟大领导者

“无论有何规则，我都自由无碍。在可容忍时容忍，在无法容忍时将规则打破。我享有自由，因为我愿为自己的一切行为承担道德责任。”——罗伯特·海因莱因

出色的领导者执行规则，而伟大的领导者则能敏锐地察觉到不再适用的旧有规则并将其打破。正如海因莱因所提到，新规则的制定实际上必然伴随着旧有规则的淘汰。但要成为能够影响整家企业的伟大领导者，我们首先需要深入理解现有规则，而后决定是否及何时对其加以变更。

在企业推进云技术探索旅程的过程中，技术领导者亦将迎来制定新规则的绝佳机遇。我个人甚至更倾向于技术高管的角色描述为“首席变革管理官”（简称CCMO），他们将有权检查当前进程并确定哪些规则仍然适用、哪些已经不再适用于云企业管理工作。

为新任务制定新规则

相信很多朋友都熟悉基于进程的框架方案，例如ITIL、ITSM以及规则-构建-运行模式。这些方案往往诞生于过去几十年，旨在规范大型企业当中的IT交付与运营事务。这些框架的创造者也有资格为自己的研究成果而骄傲，因为其能够明确界定企业中的角色、职责与流程，从而提升效率、效益、质量与成本组合。

这些方法在被用于管理其所针对的工作时，确实能够起到非常理想的效果——例如管理基础设施。然而，如今企业正越来越多地将精力集中在吸引客户方面，而这也成为其运营工作的核心主干：Talen Energy希望利用多种不同燃料帮助发电系统实现供电。耐克希望利用灵感与创新帮助每一位运动员提高自身成绩。通用电气希望构建、推动、支撑并改善整个世界。着眼于过去，管理基础设施是实现这些目标的必要手段，但如今云计算的出现带来了新的可能性，因此CCMO应当在继续保持原有基于流程的框架方案的同时，积极制定的规则来管理更为现代且数字化程度不断提高的运营模式。

立足于企业整体寻求机遇

无论大家的云技术探索之旅已经进行到哪一步（或者是否涉及管理程序变更），各位都应当以未来的云环境为基础考量自身角色、职能与流程设计。每家企业都拥有自己的独特需求，因此其探索途径也将有所区别。而在与企业高管探讨规则改变工作时，他们往往高度重视运营、IT审计以及财务管理等几大核心议题。

需要指出的是，今天列出的条目并不详尽——当然，我们也不可能涵盖探索旅程中的每个方面。因此，希望大家能够积极分享您自己的心得与体会！

运营。今年年初，我曾经撰写了关于企业向DevOps转型的一系列文章，其中提到了多项值得关注的规则变更要点：

专注于建立以客户服务不核心的IT部门，其应当充分理解客户（无论内部还是外部）需求并对解决方案的设计与交付方式保持开放态度。

与此同时，贯彻“谁构建谁运行”理念。根据我的经验，这项实践对于企业而言往往是最难推行的事务，这是因为其与传统基于流程的IT框架可谓大相径庭。不过必须强调，“谁构建谁运行”机制拥有诸多优势，亦能够帮助我们顺利完成众多规则变更工作。而且根据我的见闻，这项转变几乎为每一家加以尝试的企业都带来了可观的收益。

最后，在做出这样或者那样的运营变更之前，预先做出效果预测也是非常重要的。另外，请保持耐心——没有任何一项变更工作能够一蹴而就，数十年的习惯需要投入相当一段时间来扭转。

审计流程。审计人员在企业的云技术探索之旅中扮演着重要角色。就目前来讲，众多高管人员误以为审计工作会拖慢自己的变革步伐，甚至有不少人一提到“审计部门”就感到头痛不已并将其与种种负面影响联系起来。事实上，实际情况并非如此，特别是在大家试图建立新型规则、生产或者过渡方式的过程中。审计机制是我们的朋友而绝非敌人。与审计师进行早期协作往往能够明确解释我们打算实现的目标，而认真参考他们的意见绝对能够带来助益并改善实际效果。

在道琼斯公司工作时，我一直疲于向审计人员解释自己为什么要推行DevOps，又希望借此实现哪些目标。这种焦虑让我们身心俱疲，但最终事实证明这些并不必要。当我们开始阐述新规则是如何利用自动化机制改善控制能力时，我们的审计人员们非常顺畅地接受了这些观点——他们甚至比我们更熟悉未来的发展方向。通过早期方案演示，我们不再是两个被迫坐在一起的孤立团队，而开始通过多种沟通方式交流经验，最终显著降低出错可能性并建立起彼此间的信任情绪。同样的情况也将出现在大家与安全及法律团队间的协作当中。他们也需要参与到早期合作中以确保每个人的需求得到满足。请务必体谅他们的立场与要求，同时设法拿出一套能够同时契合自身规则与对方需求的方案。

财务管理。从以往需要投入大量前期资本以购置总量不定且经常超出实际需求的基础设施，到如今的按需付费（即只为实际使用的资源付费）模式，几乎每一家企业都能够借此实现财务改善并节约下大量宝贵的现金流。说了这么多，新的费用管理方式可能彻底转变大家支配现有财务资源的思路。通常来讲，我们最好与财务部门密切合作，利用新的规则以充分发挥云技术提供的资源杠杆，最终得出更为确切的预算额度。在道琼斯公司，我们的云支出增长速度远低于基础设施领域的投资节约幅度。我们确实投入了大量转型资源，但最终账单变化令财务团队非常满意，而他们也以合作伙伴的身份参与进来以进一步优化预算方案。

随着我们将更多资源投入到产品开发当中，我们也最终凭借着预测控制器、预留实例（简称RI）以及人力成本资本比例提升等方式迎来了前所未有的月度生产水平。在实践中，我们意识到财管管理人员将带来巨大帮助，包括如何预测计算资源需求变化以提前购买RI服务并借此节约成本等等。Cloudability公司亦是其中一例，他们最近发布了一篇不容错过的RI采购指南文章。其内容非常出色，因此请大家直接阅读，我在这里就再献丑了。

正如之前所提到，这些都是我们在云技术探索之旅中值得尝试的规则。如果大家对此有何建议、意见以及心得体会，也请不吝分享！

革命尚未成功，同志仍须努力！

作者介绍

史蒂芬﹒奥本

史蒂芬·奥本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亚马逊AWS 担任企业战略总经理。奥本与多名企业技术高管合作，在云如何实现业务成果、加快创新和简化流程方面进行经验和战略分享。在加入亚马逊AWS 之前，奥本曾在道琼斯担任首席信息官 (CIO)一职，他通过借力 AWS 和其他软件即服务 (SaaS) 合作伙伴，引入现代软件开发方法、实现降低成本、执行云优先政策。这些转型变革加快了产品开发周期并提高了全部业务线的生产能力，这其中就包括《华尔街日 报》、MarketWatch.com、道琼斯通讯社及Factiva。奥本还曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股权和消息平台担任不同的领导职务；2008 年，奥本创建彭博体育（Bloomberg Sports）并担任首席技术官 (CTO)。