在云端试验时的“有所为和有所不为”

“The best way to show that a stick is crooked is not to argue about it or to spend time denouncing it, but to lay a straight stick alongside it” ― D.L. Moody

（“验证一根木棒是弯曲的最好的方法不是争论或花时间去抨击，而是放一根笔直的木棒在它旁边” – 慕迪）

现在越来越多的公司意识到，正确的、科学的使用云可以让入云试验更简单、经济和低风险。而且有这种试验文化的公司会在今天的市场有更多的竞争筹码。试验带来创新，这是实现新想法的史无前例的好时机。那么应该从哪里着手呢？当你在你的组织中创建试验文化时，四类“有所为和有所不为”是值得你去考量的。

1.管理预期

不是每次尝试的结果都符合你的预期，但是每次尝试都是学习和提高你运营能力的机会。如果你的组织未形成一个“从失败中学习”的习惯，那就从小事做起，确保让每个人知道你把哪些项目当作试验项目。你可以通过以下方式来管理你的项目利益相关方的预期 – 清楚地了解试验的意图、你期望什么样的产出、你怎样测试和衡量结果、你想从中学习到什么。据我所知，如果管理者知道他的组织会从试验中学到什么或使它变得更好的话，即使这个试验没有什么确定地产出，他们也会对这个试验心存感激。

不要从每个人都要求有产出的项目着手

如果你是一个试图创建实验文化的变革推动者，在你的变革旅程中不要从每个人都要求有产出的项目着手。例如我不会建议你在年终预算上做试验。我曾经合作的一个CEO告诉过我失败是可以有的，除非当它不可以失败的时候。接受一个增长的过程，慢慢增加你进行的试验，不要超出你的组织的可接受范围。

2.鼓励你的团队计划试验

每个组织都有自己的方式来决定哪些项目获得技术资源。不幸的是，一些组织现在把技术或IT部门当成成本中心并且想象与实际相去甚远。好的想法可以来自任何地方，当然当它来自于项目之外的时候，大部分的技术专家都有其独特的观点。对于那些刚开始使用云的组织来说情况尤其如此——把云应用于项目上的人处于实施试验的最佳位置，这些试验利用了使业务从云中受益的独一无二的能力。协助维护你的团队的提议，将你的员工置于可以影响执行团队投资的项目上。

在你知道怎样评价这个试验时再开始它

你期望把时间花在正确的试验上，确保从中学到的内容可以提高你的运营能力和产品。在让你的团队进行一个试验之前，你应该知道他们会评测什么以及怎样去评测。如果你在测试你的网站新功能，什么样的指标意味着成功？页面浏览量？点击量？放弃量？这种小但重要的尽职的调查行为将迫使你的团队首先去思考为什么他们要进行这个试验。这也将迫使你的团队优先进行正确的试验。

3.考虑DevOps的制度化试验

一个DevOps的文化也许是把试验制度化带到您组织的有力途径。将运行所构建的与自动化结合起来可以大大减少发布改变的时间，允许你更频繁地发布并在失效时更快回滚。成熟的DevOps组织也制定A / B测试框架，让他们同时尝试不同的用户体验和不同的用户群，看看哪一个效果最好。

不要怀疑你的团队

怀疑是阻碍你团队的“最有力”的方法，并且打开了失败之门。当你学会适当地预期试验、评测它们，并对它们进行快速迭代，你会发现在你开始怀疑之前你会接受你的方法。确保你的团队在思考正确的评测试验方式，并且提出尖锐的问题是十分必要的。但是与其质疑他们交付的能力不如帮助团队解决问题。人们倾向于跟随相信他们能成功的领导者。

4.鼓励整个组织参与

当你通过试验开始快速交付的时候，组织的其它成员将会被你的方式所吸引。那就拉他们进来。尝试进行覆盖不同业务领域的编程马拉松，让你的股东帮助确定怎样测评试验，向你的组织询问他们想进行哪个领域的试验。但并不是每个公司选择给他们员工时间来试验，他们通常吹捧这个为竞争优势。至少这种活动能提高员工们的士气和黏性。在我在亚马逊任职期间里，我发现任何人只要能够通过思考和书面形式表达试验，通常能得到机会尝试一下。这是我们特殊的文化的一部分，也是一个用来吸引和留住创新者和创造者的重要手段。

不要让试验延缓或中止交付

不要让你的团队因为只是一个试验而拖延交付。虽然失败和学习都是允许的，但在试验中未交付是不允许的。软件仍旧需要被交付测试，通常它也需要被放到生产环境的流量中被测评。试验并不意味着你可以推迟评测或降低质量。毕竟你依旧是在运营业务。

作者介绍

史蒂芬﹒奥本

史蒂芬·奥本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亚马逊AWS 担任企业战略总经理。奥本与多名企业技术高管合作，在云如何实现业务成果、加快创新和简化流程方面进行经验和战略分享。在加入亚马逊AWS 之前，奥本曾在道琼斯担任首席信息官 (CIO)一职，他通过借力 AWS 和其他软件即服务 (SaaS) 合作伙伴，引入现代软件开发方法、实现降低成本、执行云优先政策。这些转型变革加快了产品开发周期并提高了全部业务线的生产能力，这其中就包括《华尔街日报》、MarketWatch.com、道琼斯通讯社及Factiva。奥本还曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股权和消息平台担任不同的领导职务；2008 年，奥本创建彭博体育（Bloomberg Sports）并担任首席技术官 (CTO)。